Планета Pixar - Лоуренс Леві

— Маю сумніви, чи мене взагалі слухали, — скаржився Стів мені. — Вони згодні, що ми маємо звертатися до різних аудиторій, але щось я не певен, що цей напрям справді розробляється.

Щиро кажучи, ми більше нічого не могли вдіяти, окрім як скаржитися на Disney. Вони повністю несли відповідальність за маркетинг фільму, і, зрештою, довелося покластися на них. Утім, я був упевнений, що справі не зашкодить, якщо Стів все-таки не спускатиме ока з маркетологів.

Тим часом я зосередився на бізнес-плані Pixar — додавав останні штрихи. До цього моменту ми із Сарою Стафф здійснили безліч різних розрахунків, використали силу-силенну методів. Але байдуже, з якого боку ми рахували, — основний виклик лишався незмінним. Рівень успіху, який перетворив би Pixar на життєздатну справу, за всіма показниками був абсолютно недосяжним.

Домашні збори фільму — це мірило, яким Голлівуд оцінює успіх проекту. Показник відображає виторг, отриманий від продажу квитків у кінотеатрах Північної Америки. Розрахований нами майбутній прибуток базувався на різних рівнях успішності касових зборів. До прикладу, коли ми припускали, що домашні збори від кожного піксарівського фільму складуть 100 мільйонів доларів, розроблені прогнозні моделі не працювали взагалі. За таких витрат на виробництво й нерегулярності випуску фільмів було майже неможливо підтримувати ведення бізнесу. За домашніх зборів у 150 мільйонів доларів справа починала працювати. Але по-справжньому бізнес піднявся б лише тоді, коли касові збори сягнули би 180 мільйонів за фільм.

Проте реальність диктувала інші умови: випускати фільми, які стабільно тримались на рівні 150 мільйонів доларів або й більше, досі не вдавалося нікому. З усіх мультфільмів, створених Disney, починаючи від «Білосніжки й сімох гномів» у 1937 році, лише два спромоглися отримати домашні збори, що перевищили 150 мільйонів, — «Аладдін» у 1992 році, який заробив 217 мільйонів доларів, і «Король Лев» у 1994 році, що побив усі рекорди й показав домашні збори в 313 мільйонів доларів. А якщо не враховувати ці дві картини, то середні домашні збори, показані мультфільмами Disney, були меншими за 100 мільйонів.

І це були діснеївські фільми — бренд, якому довіряли в кожному куточку світу. А якщо розглянути спроби інших студій створити анімаційні фільми, середній рівень був значно нижчим. Фактично жодному іншому виробнику ніколи не вдавалося випустити мультфільм, домашні збори якого перевищили б 50 мільйонів доларів під час першого випуску.

То яким же чином Pixar, використовуючи новий і неперевірений засіб — комп’ютерну анімацію, — сподівалася досягнути рівня, необхідного для успіху? З якого боку не глянь, розбудова незалежної анімаційної студії вимагала не просто безпрецедентного, а практично небувалого рівня касових зборів.

Проте нам і досі потрібен був бізнес-план, дорожня карта, яка давала б уявлення про шанс на успіх, байдуже, наскільки неймовірний. Після вивчення, здавалося, безкінечної кількості різних комбінацій, план, який ми зрештою створили, базувався на чотирьох основних «стовпах».

Передусім ми повинні були збільшити частку прибутку, яку Pixar отримуватиме від фільмів. Не було жодного сценарію, за яким компанія могла б стати життєздатною за умов розподілу прибутку, що діяли згідно з чинною угодою з Disney. Ми перевірили чимало варіантів і дійшли до висновку, що мінімальна частка прибутку, котра була потрібна Pixar для досягнення наміченої мети, складала 50%. Отже, перша теза нашого плану полягала в тому, щоби збільшити піксарівську частку прибутку принаймні до 50%, а це означало зростання в чотири чи п’ять разів у порівнянні з тим, що ми мали на той час.

Наступний крок — щоб отримати реальний шанс збільшити частку прибутку від фільмів, Pixar мусила бути готовою оплачувати всі чи бодай більшу частину виробничих витрат на виготовлення продукції. Ми з’ясували, що Голлівуд рухається в основному за рахунок двох валют — грошей і зіркової слави. Кожна з них була квитком до ширших можливостей, відчутнішої частки прибутку й більшого впливу. Гравці ринку, які не мали грошей і слави, змушені були здатися на ласку наділених ними. Якщо ми хотіли коли-небудь переглянути умови угоди з Disney, працювати з будь-яким іншим дистриб’ютором фільмів після завершення дії чинного контракту чи бодай розпочати розмову про більшу частку прибутку, то мусили бути готовими самотужки покривати виробничі витрати своїх фільмів. Однієї п’ятниці я порушив це питання зі Стівом — він саме був у Pixar. Ми розташувались у його кабінеті, що був трохи далі по коридору від мого.

— Скільки, на твою думку, нам треба зібрати? — запитав Стів.

— Принаймні сімдесят п’ять мільйонів доларів, — сказав я. — Змагання за талановиті кадри, витрати на утримання й технологічні складнощі, що накопичуються повсякчас, — усе це змушує виробничі витрати зростати. Невдовзі наші бюджети збільшаться від сімдесяти до ста мільйонів за фільм.

— А сімдесят п’ять мільйонів нам вистачить? — поцікавився Стів.

— Цього нам буде достатньо, щоб покрити виробничі витрати на два фільми, — сказав я. — Для початку вистачить. Та все ж це чимала сума. Вона відлякає банки й приватних інвесторів. Її можна зібрати, тільки якщо ми виведемо Pixar на публічний продаж акцій.

— Може, нам треба навіть більше. Було би краще мати «фінансову подушку» десь у сто п’ятдесят чи двісті мільйонів доларів. Якщо вже ми збираємо гроші, то було б добре надбати дещо і про чорний день.

Звичайно, у мене не було заперечень щодо того, щоб зібрати більше капіталу для Pixar. Проте наші шанси отримати фінансування ставали тим меншими, чим вище ми піднімали планку. В таку неперевірену компанію, якою була Pixar, інвестори воліють на початку вкладати менше, та надійніше, перед тим як сплатити ще. А втім, час сперечатися про це ще не настав. Ми зі Стівом дійшли згоди щодо другої тези піксарівського плану: вивести Pixar на публічний продаж акцій, щоб залучити кошти на розбудову студії і фінансування власних фільмів.

Проте збільшення частки прибутку від фільму й залучення інвесторів було недостатньо. Нам також слід було збільшити частоту, з якою Pixar випускає фільми. На той момент виробництво фільму займало стільки часу, що нові стрічки могли виходити лише один раз на чотири чи п’ять років. На таких умовах бізнес просто не міг запрацювати. Знову ж таки, ми перевірили різні сценарії. Ідеальною частотою випуску фільмів була, принаймні якщо покладатися на кількість, щорічна прем’єра. Ця мета здавалася надто далекою від ситуації, у якій ми перебували. Але будь-яке вагоме