Планета Pixar - Лоуренс Леві
Стів прагнув обмежитись мінімальними втратами. Він збирався обрати таку частку, яку міг би використати новий стартап, — небагато, від 15 до 20%. Це могло спрацювати для компанії, яка тільки розпочинає діяльність, очікує найняти 50 чи близько того співробітників протягом кількох перших років. Але Pixar була значно більшою. Кількість працівників наближалася до півтори сотні, й багато з них були загартованими ветеранами компанії, тож, за стандартами Кремнієвої долини, цілком заслуговували на значний опціон.
Проблему загострювала перспектива того, що ми невдовзі збиралися вивести Pixar на публічний продаж акцій. Стів намітив зробити це до кінця року. Ціна на опціон фіксується, виходячи з ціни акцій на той момент, коли опціон передають. На початку історії компанії вона найімовірніше буде дуже низькою, бо й вартість підприємства невисока. Ціна на одну акцію може становити менше одного долара. Але коли компанія росте, її вартість іде вгору, і те ж відбувається з ціною опціону — вона може дійти до кількох доларів за акцію. Очевидно, для найманих працівників значно ліпше заплатити нижчу ціну за акції компанії. А коли підприємство збирається вийти з первинною публічною пропозицією (IPO)[24], її вартість може зростати й зростати — саме це і є імпульсом, що робить можливим IPO. Відповідно зростає й ціна опціону.
Оскільки Pixar вже начебто впритул наблизилася до IPO, ціна опціонів мусила бути значно вищою, ніж якби компанія була щойно створеним стартапом. Це означало, що піксарівські співробітники, які працювали тут із найперших днів, змушені будуть заплатити значно більше за свої опціони, ніж якби вони їх отримали роками раніше, коли це, теоретично, і мало відбутися. Зараз ми вже нічого з цим не могли вдіяти — цю гірку пігулку доведеться проковтнути. Але тим більше було причин роздати опціони щедро.
Стів не хотів брати до уваги ці фактори. Його позиція була такою: ціна на опціон не гратиме ролі, адже ми піднімемо вартість акцій на захмарні висоти.
Також він був непохитний у питанні щодо ризику втрати контролю над компанією в майбутньому, коли працівники Pixar скористаються опціонами на акції, особливо якщо Pixar продасть пакет акцій іншим інвесторам. Мені не треба було запитувати в нього, чим викликана така позиція. Стів хотів уникнути ризику опинитися в ситуації, подібній до тієї, яка склалася в Apple, коли рада директорів успішно витіснила його з компанії — зовсім проти його волі.
Я розумів, що Стів прагне втримати контроль над Pixar, але відчував, що за цим стоїть і дещо інше. Він цілком міг дати дозвіл на резервування більшої кількості опціонів і все ж зберегти контроль. Та Стів просто не хотів ділитися власною часткою. Коли вже йшлося про те, чию кишеню обрати — свою чи працівників Pixar — Стів волів би бачити акції у власній кишені. З одного боку, я не міг його засуджувати. Він був власником компанії. Він ніс усі фінансові ризики.
Та з іншого боку, я відчував, що поступово розчаровуюся в Стівові. Ми мали шанс залагодити несправедливість у спосіб, який дозволить виграти всім. Якщо Стів віддасть ще трохи акцій, це суттєво не вплине на те багатство, яке може принести йому успіх Pixar. У будь-якому іншому стартапі ключові співробітники отримали б свої опціони роки тому, за дуже низькою ціною. Це було просто нечувано — формувати опціонний план так близько до можливої публічної пропозиції. Та й увесь процес не повинен бути настільки запеклою битвою.
Що довше я блукав довкола цієї проблеми, то більше почувався боксерською грушею для всіх зацікавлених сторін. Піксарівські працівники думали, що я захищаю інтереси Стіва. А Стів думав, що я прошу забагато для співробітників. Було несуттєво, що в глибині душі я визнавав слушність вимог працівників. Моя робота полягала не в тому, щоб вибирати сторону, а в тому, щоб бути посередником, допомогти знайти рішення, яке задовольнить і Стіва, і решту компанії. Утім, це було вперше, коли я був налаштований проти Стіва. Він починав дратуватися щоразу, коли я починав розмову про опціони на акції.
— Ми вже це обговорили, — уривчасто кидав він. — Просто покажи мені пропозицію плану.
А я не міг зробити план, доки у мене не було дозволу на те, щоб внести туди достатню кількість акцій.
— Коли Стів упирається, то хоч кіл на голові теши, а його з місця не зсунеш, — скаржився я Гілларі одного вечора. — Ми з ним переважно на одній хвилі, а тут — як на зло. І нічого з цим не вдієш.
— Послухай, якщо ти вже все випробував, — сказала Гілларі, — то що ще ти можеш зробити? Це його компанія. Твоєї вини тут немає.
Але я все ж відчував, що мушу виправити ситуацію. Через цю проблему наростала напруга. Усі з нетерпінням чекали на опціонний план, але коли вони побачать, скільки там акцій, невдоволення зросте ще більше. Я мусив вибити зі Стіва більше акцій, ніж він хотів дати.
І тому під час моїх довгих поїздок між Берклі-Гіллз та затокою Сан-Франциско я почувався занепокоєним. Переймався тим, наскільки серйозно нас сприймуть, коли ми зосередимося на індустрії розваг. Непокоївся, чи не спокуситься Disney зайняти нішу, яку зараз створювала Pixar. Мене тривожило питання про тиск, який чинитиме нова стратегічна програма на піксарівську культуру. Дошкуляли думки щодо висловлювання Гала Фоґеля про те, що виведення кінокомпанії на публічний продаж акцій — це «довга, болісна й дорога смуга перешкод».
А найбільше я переймався через опціони на акції. Чимало піксарівських працівників пов’язали з компанією всю кар’єру, віддали їй найкращі роки свого професійного життя. Що їх тут тримало? Що втримувало від того, аби зійти з корабля в пошуках вигідніших можливостей? Я приходив до висновку, що головною причиною була їхня любов до Pixar. Незважаючи на роки комерційного неуспіху, вони вірили в потенціал власної роботи і хотіли побачити, як вона принесе результат. Проте більше на цю мотивацію покладатись не випадало. Слід було винагородити працівників.
І якось під час цих поїздок, у тиші свого
