Планета Pixar - Лоуренс Леві
У ті часи, коли я був юристом і представляв інтереси стартапів під час укладання угод із великими корпораціями, я спостерігав, як величезні компанії Східного узбережжя, до прикладу, IBM і Digital Equipment Corporation, колишні лідери світу високих технологій, поступово перетворилися на ієрархічні формалістичні структури. Накази надходили з верхівки, шляхи спілкування були суворо обмежені, за усталеними рамками все було невиразним, апарат став політизованим. Найбільш прогресивні, по-новаторському налаштовані співробітники зовсім не обов’язково доходили до високих посад. Надмірна ієрархічність та бюрократизованість були неначе подих смерті для інновацій. Я знав, що в Pixar ми мусили такого уникнути.
А тепер я вперше зіштовхнувся з культурою Голлівуду. Намагаючись зрозуміти індустрію розваг, я зустрічався з керівництвом Disney, Universal Studios та інших кінокомпаній, розмовляв із голлівудськими агентами, юристами, прочитав про галузь усе, що тільки міг знайти. І відкриття мене здивували. Я очікував побачити за творчою, стильною, гламурною оболонкою щось таке, що визначає образ Голлівуду. Натомість з’ясував, що світ кіноіндустрії займає навіть більш оборонну позицію та дужче боїться втратити статус-кво, ніж величезні компанії в галузі високих технологій, із якими я мав справи раніше. Страх і право сильнішого, здавалося, мають велику владу в Голлівуді. Студії хотіли отримати у свою власність усе: артистів, кіно, телебачення, музику. Інстинкт вимагав міцно вчепитися за те, що потрапило до рук, щоб утримати контроль. Уперше прояв цієї тенденції я побачив, коли вивчав положення угоди 1991 року між Pixar і Disney.
А це означало, на мій великий подив, що розсадник творчості, яким виглядав Голлівуд, виявився далеко не тим, чим здавався. Студіям було значно важче, ніж я думав, ризикувати в пошуках новаторства. Вони більше виїжджали на перевірених прийомах і копіюванні, ніж на ризикові. А отже, якщо Pixar збиралася шукати свій шлях як компанія розважальної індустрії, нам слід було уникати голлівудських звичок, що придушують новаторство. Якщо Pixar обміняє свою сімейну, неформальну культуру на корпоративний підхід, заснований на контролі й гонитві за славою, — ми наразимося на небезпеку втратити свіжість і неповторний дух, від яких залежала креативність компанії. Може, мої нарікання на те, що Pixar скидалась на самотню сторожову заставу у відрізаному від світу Пойнт-Річмонді, були недоречними. Може, це було й на краще — відокремленість від решти допомагала компанії торувати власний шлях.
Я бачив, як багато перешкод треба здолати, аби зберегти культуру Pixar. Але одна проблема заявляла про себе голосніше, ніж інші. Це була тенденція, що лежала в самому серці інноваційної культури Кремнієвої долини, а у Pixar вона перетворилась на гнійну виразку, і, здавалося, несла загрозу для життя компанії. Коли я нарешті дістався до піксарівської стоянки, здолавши довгу дорогу через територію затоки й Берклі, ця проблема здавалася напрочуд далекою. Вона полягала у використанні невеличкого прийому, на якому тримався купи бізнес усієї Кремнієвої долини, — опціонах на акції.
Стартапи були пов’язані між собою завдяки можливостям, що відкривалися перед засновниками й найманими працівниками, — в разі, якщо прийде успіх, розподілити вигоди. Опціони були одним із головних стимулів ризикнути і приєднатися до команди підприємства-новачка, а не до більш усталеної компанії. Механізм участі в розподілі майбутніх вигод стартапів був закріплений в опціонах на акції — паперових обіцянках, що перетворилися на валюту Кремнієвої долини. Саме опціони здійняли сучасний аналог золотої лихоманки.
Опціон на акції надавав змогу працівникам у майбутньому отримати акції компанії. Цінність опціону полягала в тому, що хоча співробітник і не повинен був платити за акції зараз, ціна розраховувалася, виходячи з вартості акцій на момент одержання опціону — зазвичай на той момент, коли людина починала працювати в компанії. Якщо підприємство досягало неабиякого успіху після приєднання співробітника до команди, ціна акцій могла зрости астрономічно. Але працівник повинен був заплатити ту ціну, за якою він одержав свій опціон. А різниця була його прибутком. Розглянемо приклад: скажімо, на момент, коли працівник вийшов на роботу, одна акція компанії коштувала $1, а працівник одержав опціон на придбання тисячі акцій. Через п’ять років одна акція коштуватиме, скажімо, $100, проте працівник усе одно заплатить за неї $1. Він чи вона заробить $99 на кожній акції з тієї тисячі, що належить йому. А отже, прибуток складе $99 тисяч. Ось спосіб, у який Кремнієва долина породжує нові покоління мільйонерів і мільярдерів.
Той факт, що співробітники не мали опціонів на акції, був явною вадою Pixar. Стів довго годував усіх обіцянками, що він усе залагодить, проте цього так і не сталося. Цей недогляд був єдиним джерелом образ і гіркоти у співробітників Pixar. Під час перших тижнів моєї роботи рідко яка розмова не перескакувала на питання: «А що там із опціонами на акції?» І розпитували мене далеко не з простої цікавості — швидше, переливався через край скипілий казан гніву й розчарування.
Піксарівські співробітники, особливо ті, хто працював тут найдовше, почувалися, наче в пастці. Їм здавалося, що Стів їх підвів, ошукав, позбавивши права розділити успіх Pixar. Але вибору вони не мали — могли хіба що чекати й спостерігати за розвитком подій, адже вони вклали стільки свого часу в цю компанію. Навряд чи був сенс звільнятися зараз, особливо коли наближалася прем’єра «Історії іграшок».
Погіршило ситуацію те, що Стів пообіцяв жменьці піксарівських працівників, які посідали чільні позиції, частку від прибутку, який принесуть фільми, тоді як її можна було перевести в опціони на акції. Я був серед тих, кому дали такі обіцянки нещодавно. Опціон мені був обіцяний, коли я приєднався до компанії. Нікому, крім топ-менеджменту, частки акцій не дісталося. Такі дії були просто катастрофою. Усе висіло на волосині — вистачило б найменшого поштовху, і буквально миттєво, за принципом доміно, почалися б масові звільнення, від нас пішли б найталановитіші працівники. Якщо не зараз, то пізніше. А це означало б кінець піксарівській здатності до інновацій.
Я опинився в самісінькому центрі цієї проблеми. З одного боку, давні співробітники Pixar були злі й роздратовані. Коли я ходив офісом у справах, мене без упину перепиняли репліками на кшталт:
— А Стів подбає про нас?
— Ми стільки на це чекали.
— Сподіваюся, ви все залагодите.
— Я повірю тільки тоді, коли побачу на власні очі.
А по
