Планета Pixar - Лоуренс Леві
І хоча я був обома руками за це рішення, та все ж як фінансовому директору мені було дещо не по собі. Це був дуже ризикований крок, адже він означав, що ми втрачаємо конт-роль над виробничими бюджетами і дедлайнами. По суті, ми погодилися заплатити за перемогу творчої свободи перевищенням бюджетів і зірваними дедлайнами, що можуть стати результатами творчих помилок.
Із теперішньої позиції хтось може сказати, що дуже легко віддати контроль за творчістю, коли в команді є хтось на кшталт Джона Лассетера. Проте, за моїм досвідом, це ніколи не легко. І, без сумніву, для Pixar це рішення теж було непростим. Усі причетні до піксарівських фільмів пройшли крізь низку таких страшних творчих криз, що аж волосся ставало дибки. І раз за разом таким чином випробовувалось наше рішення. Творча досконалість — це танець над безоднею провалу, боротьба зі спокусою здатися на милість безпеки. У творчості немає готових рецептів, немає формул, немає протоптаних стежок до перемоги. Вона випробовує тебе постійно.
Але я, безумовно, пишався нашим рішенням. Ми зробили вибір, який по-справжньому розширив можливості таланту, послали сигнал творчим лідерам Pixar, що ми їм довіряємо. Я не кажу, що цей підхід спрацює в будь-якій компанії. Проте дещо знаю напевне: що б ви не виробляли — воду в пляшках, ігри для мобільних чи комп’ютерні мікросхеми — рішення щодо того, хто контролюватиме творчу складову вашої роботи, належить до найважливіших. Страх і егоїзм вступають у змову, щоб стримувати креативність, і зазвичай дуже просто примусити творче натхнення зайняти заднє сидіння, віддавши кермо безпеці. Одна річ — говорити: «Історія — понад усе». І зовсім інша — втілити це у життя.
19
Анатомія угоди
Коли ми перегорнули чергову сторінку календаря, і настав 1996 рік, Pixar узялася не за одне, а відразу за два виробництва. Робота над «Пригодами Фліка» йшла повним ходом, і розпочалася підготовка «Історії іграшок 2» — сиквелу до хіта попереднього року. Цей мультфільм потрапив до вибірки фільмів без прокату в кінотеатрах — він призначався відразу для виходу на ринок відео для домашнього перегляду. Останніми роками Disney із великим успіхом практикувала випуск мультфільмів лише для домашнього відео, наприклад, так вийшов мультфільм «Повернення Джафара»[46] (сиквел до «Аладдіна»). Оскільки такі продовження не могли розраховувати на прибутки від дистрибуції в розгалуженій мережі кінотеатрів, їх робили значно дешевшими, ніж оригінальні фільми, з міркувань фінансової доцільності.
Я офіційно зайняв скептичну позицію щодо спроможності Pixar достатньо зменшити виробничі витрати, щоб виправдати реліз мультфільму суто для домашнього відео. Ми стикалися з аналогічними труднощами, коли намагалися взятися за виробництво відеогри за мотивами «Історії іграшок». Гра була чудова, але виробничі витрати виявилися надмірно високими. Disney напрацювала методи випуску менш затратних сиквелів у традиційній мультиплікації. А ось Pixar не мала методики, як можна виробляти нижчу за вартістю комп’ютерну анімацію.
Ще однією проблемою було те, що «Історія іграшок 2» вплинула би на продовження дії контракту з Disney, адже цей мультфільм не зараховувався як один із трьох самостійних фільмів, виробити які ми мусили згідно з чинною угодою. Я обнишпорив кожен закуток, щоб знайти лазівку в контракті, але виходу не було — термін дії угоди подовжувався. Утім, для виробництва сиквелу були вагомі підстави. Піксарівська креативна й виробнича команди були впевнені, що знайдуть спосіб, як зробити його швидше й з меншими витратами, ніж фільм, призначений для прокату в кінотеатрах. Тож принаймні ми могли розраховувати на прибуток, який допомагав покрити витрати на утримання — зарплатний фонд для виробничого персоналу, що в іншому разі просто не мав би над чим працювати. Припускаючи, що створення такого сиквелу займе менше часу, ніж виготовлення фільму для повноцінного релізу, ми вирішили взятися до справи.
Водночас ми зі Стівом спрямували увагу на наступний пункт плану «чотирьох стовпів»: збільшення частки прибутку від фільмів.
Частка прибутку залежала від умов прокатної угоди на наші фільми, укладеної зараз із Disney, а в майбутньому — потенційно з будь-якою з головних студій: Disney, Universal, Fox, Paramount, Warner Brothers чи Columbia.
Уже протягом двох поколінь ці студії контролювали бізнес кінопрокату. Їхні розгалужені мережі давали змогу розповсюдити фільм і демонструвати його в кінотеатрах у кожному куточку світу. Лише в США помітний фільм одночасно виходив на екрани від 2,5 до 3 тисяч кінотеатрів. Щоб отримати таке розповсюдження, Pixar мусила укласти угоду з однією з головних студій і саме в цьому контракті обумовити піксарівську частку прибутку. Також контракт повинен був містити умови, що стосувалися ще одного з наших принципів — брендингу. Якщо ми хотіли, щоб фільми йшли в прокаті під лейблом Pixar, студія-дистрибутор повинна була дати на це згоду.
Перед нами лежав такий вибір: або набираємося терпіння й вичікуємо, коли закінчиться дія чинного контракту з Disney, а тоді укладаємо нову угоду з ними чи з будь-якою іншою головною студією, або ж змінюємо умови угоди з Disney зараз. Якби ми вирішили терпіти умови чинного контракту, тоді це дало б нам максимальну гнучкість для ухвалення рішень після його завершення. Але дія контракту могла тривати ще аж вісім років. Коротше кажучи, все зводилося до того, щоб визначити, який варіант кращий для Pixar: намагатися змінити умови співпраці з Disney, якщо взагалі була така можливість, зараз чи укласти нову угоду з ними ж чи з іншою студією згодом. Ця тема, за прикладом IPO незадовго до того, почала займати все більше часу в наших зі Стівом розмовах.
— Якщо ми збираємося робити кроки до передомовленостей із Disney, — сказав я одного вечора на початку січня 1996 року, — нам краще почати серйозно обдумувати це просто зараз, доки успіх «Історії іграшок» ще свіжий у пам’яті.
— А може, краще зачекати, — висловив припущення Стів, — доки ми зможемо вільно вести переговори з іншими студіями й матимемо достатньо гнучкості, щоб вибрати найкращого партнера для дистрибуції фільмів.
Ні він, ні я не були певні щодо того, коли саме звернутися до Disney із питанням щодо зміни угоди й чи варто це робити взагалі. Ми розуміли: якщо
