Планета Pixar - Лоуренс Леві

— У халепу? — перепитав я.

— Ви — людина Стіва.

Я звів на Пем страшенно здивований погляд, адже щиро не розумів, що вона має на увазі.

— Стосунки між Pixar і Стівом — це довга історія, — вела вона далі. — І аж ніяк не найкраща. Поки що ви цього не знаєте, але Pixar живе у страху перед Стівом.

— Як так?

— Стів не розуміє Pixar, — пояснювала Пем. — Ми вигадливі й креативні. Ми — наче одна сім’я. Міцно тримаємося купи. Наша компанія — це не підприємство з вертикальною структурою, тут кожен має голос.

Мені цікаво було послухати про корпоративну культуру Pixar, але увагу привернуло передусім сильне хвилювання, з яким Пем говорила про Стіва.

— Стів — це наш власник. Але не один із нас, — зауважила Пем. — Ми надто довго почувалися нецінованими, непочутими. Люди хвилюються: якщо він підбереться надто близько, то зруйнує Pixar і знищить нашу культуру. А тепер з’являєтесь ви — людина, яку він прислав, щоби привести нас у форму.

Значною мірою це була правда. Моєю місією було перетворення Pixar на успішне підприємство. Я мав бути провідником змін.

— До того ж, — додала Пем, — він не дотримується обіцянок. І люди через це зляться.

— Яких обіцянок? — запитав я.

— Опціони на акції[7]. Він пообіцяв їх нам, але так і не втілив обіцяне в життя. Можливо, до ваших обов’язків входить із цим розібратися, але кожен день, який минає без вирішення проблеми, робить працівників ще більш цинічними. Багато хто чекав роками, щоб отримати часточку Pixar у власність. Їхні друзі в інших компаніях уже мають винагороду за працю — а їм дісталося лише розчарування. Люди почуваються використаними. Вам нелегко буде завоювати їхню довіру.

Осягнути все це було непросто. Втім, тепер стало зрозуміло, чому моє прибуття не зустрічали фанфарами. Застереження Пем, як виявилося, були навіть дещо применшеними. На самісінькому початку моєї роботи в Pixar повсюди в компанії я зіштовхувався з озлобленістю, спрямованою проти Стіва, особливо таке ставлення виявлялося в тих співробітників, які працювали тут дуже давно. Один із них сказав мені просто в обличчя:

— Тримай цього типа подалі від нас.

Почуте засіло мені в голові. Як же Стів примудрився стати «цим типом»?

Це була, м’яко кажучи, небажана несподіванка. Я почав побоюватися, що мої підозри щодо Стіва виявляться правдою. Роботу в Pixar я прийняв зі значною часткою скептицизму. Хоча ми зі Стівом дуже швидко налагодили чудові стосунки, саме його перемінлива репутація була фактором, який спонукав більшість моїх знайомих застерігати мене від цієї роботи. Та навіть більш проблематичною виявилася компанія. Pixar існувала на ринку вже протягом десяти років і до цього часу практично не спромоглася здобути жодного впливу; гірше за те — сам Стів не міг чітко сформулювати, яким він хотів би бачити підприємство, єдине, що він знав напевне, — своє небажання й надалі покривати збитки на мільйони доларів щороку.

Це все були ризики, відомі мені наперед. А тепер, виходить, довелося взяти на себе додатковий тягар — бути «людиною Стіва», засланим агентом, якого підозрюють у виконанні прихованих завдань. Такі припущення були безпідставні — я не мав жодних затаєних мотивів, але це не мало значення. Виявилося, що мені доведеться працювати з меншою підтримкою, аніж я на те розраховував. З’явилося відчуття, наче Pixar була ще далі від Кремнієвої долини, ніж я думав, — студія більше скидалася на чужу планету. І хоча її мешканці були привітними до мене, вони зовсім не збиралися приймати мене за свого. У кращому разі мене полишать наодинці, у гіршому — проводжатимуть підозріливими поглядами.

Коли минув початковий шок, я інстинктивно заходився вишукувати шляхи, щоб скористатися ситуацією собі на користь. Я визначив для себе, що найкращий спосіб уникати скептичних поглядів — не робити нічого, що могло би підтвердити підозри. Якщо люди облишать мене в спокої, я виграю час, адже ніхто від мене не очікуватиме забагато. Це дасть мені змогу неквапливо дослідити планету Pixar.

Тож я зателефонував Стіву і сказав йому, що не ухвалюватиму жодних поспішних рішень — мій план полягав у тому, щоб за місяць чи два зрозуміти компанію. Однак Стівові не хотілося, щоб я гаяв час. Він досі покривав піксарівський щомісячний дефіцит коштів, і кінця-краю цьому не було видно.

— Я сконцентрую всю увагу на тому, щоб залагодити це питання так швидко, як тільки вдасться, — казав я йому. — Але мені й справді потрібен певний час, щоб вирішити проблему.

Стів усе ж пристав на мій план, хоча його й брала нетерплячка.

Я запитав у всіх піксарівських працівників вищої ланки, чи можу якийсь час слідувати за ними — буквально як тінь: сидіти на нарадах, не беручи в них участі, ставити запитання щодо процесів, якими вони займаються. Також я попросив їхнього дозволу порозмовляти з різними людьми, що входили до команд. Загалом менеджерам не подобається, коли хтось із керівництва ошивається довкола їхніх володінь, але мені могло послужити виправданням те, що я новачок у компанії, принаймні на якийсь час.

Усі вони погодилися.

Почав я із простого — ходив повсюди, не маючи жодної певної мети. Зупинявся, де випадало, розмовляв із людьми, розпитував, чим вони займаються: розробники програмного забезпечення, бухгалтери з обліку виробництва, технічні директори, художники відділу розкадрування — всі, хто працював у Pixar.

Багато часу не знадобилося, щоб помітити величезну складність процесів, пов’язаних із комп’ютерною анімацією. Я міг сидіти поруч із мультиплікаторами й спостерігати, як ретельно вони працюють, аби вдихнути життя у неповороткі каркасні комп’ютерні моделі кожного персонажа з «Історії іграшок». Промальовування кожної деталі персонажа кадр за кадром — двадцять чотири кадри на секунду — коштувало мультиплікаторам зусиль на межі неймовірного. Уявіть собі, скільки рухів робить наше тіло, щоб ходити, їсти, говорити чи гратися бодай одну секунду — кожна частина тіла злагоджено рухається в часі й просторі. Мультиплікаторам доводиться оживляти персонажів саме в цей спосіб. Я спостерігав за їхньою майстерністю із зачудуванням. Додаючи невеликий штрих до поруху очей чи рота, вони могли докорінно змінити емоційний тон усієї сцени.

А ще я був присутнім на безлічі нарад. Виробничі наради. Зустрічі команди продажу. Технічні наради. Я був непомітним, як та муха на стіні, однак було те, що мене вирізняло, — я завжди носив із собою жовтий блокнот із відривними