ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє - Тім О’Райлі
У цьому немає нічого надзвичайного. Такі компанії, як Atlassian, Braintree, Shutterstock та Lynda.com, були продані або стали публічними, хоч починали так само: спершу досягли рентабельності і великих масштабів, а коли були готові, звернулися до інвесторів, щоб випустити акції на ринок або знайти покупця. Звертатися до інвесторів пізніше — поширена практика серед успішних приватних компаній, які прагнуть ліквідності активів. Адже засновники — не вічні, а через податок на спадок так чи інакше доведеться продавати компанію після смерті власника контрольного пакету акцій.
А стартапи? Чи може компанія, яка хоче залишити слід у реальній економіці й не потрапити на «конвеєр», де всі прямують до виходу з інвестицій, створювати цінність для суспільства і накопичувати прибутки? Брайс запропонував вигадливе рішення, і назвав проект indie.vc376.
Indie.vc працює за схемою Y Combinator — класичного інкубатора Кремнієвої долини. Інкубатор дешево купує невелику, але значущу частку компанії на ранній стадії, допомагає скласти бізнес-план, налагодити взаємодію з іншими підприємцями і згодом презентувати проект венчурним фондам. Y Combinator домігся феноменальних успіхів, зокрема завдяки йому народилися Airbnb та Dropbox. Однак програма Y Combinator, та й загалом усіх організацій на венчурному капіталі, передусім орієнтована на наступний раунд фінансування. Це означає, що Y Combinator місяцями набирає форму, щоби блискуче виступити у фіналі — на так званому демо-дні. Стартапи на венчурному капіталі, зосереджені на певних етапах, які мають пройти їхні команди, щоб виглядати привабливо до наступного раунду інвестицій — в ідеалі, треба суттєво примножити суму, виділену в попередньому раунді.
А от експеримент indie.vc полягав у тому, що інвестори зосереджуються на рентабельності і позитивному грошовому потоці, а отже, підтримують відповідні заходи. «У реального бізнесу чорна кров», — часто повторює Брайс. Ніхто не обговорює етапи, які треба пройти, щоб бути привабливими до наступного раунду фінансування. Жодних демо-днів. В обмін на інвестицію вкладники отримують конвертовані облігації, які можна виплатити за фіксованим коефіцієнтом у дивідендах, якщо й коли компанія стане рентабельною і матиме позитивний грошовий потік, або конвертувати в акціонерну частку, якщо компанія захоче взяти інвесторів і прямувати до виходу з інвестицій.
Сплачуючи інвесторам у вигляді дивідендів, Брайс грає за тими самими правилами, що й Basecamp та Kickstarter.
Засновник і виконавчий директор Basecamp Джейсон Фраєд розповідав, що його компанія має кілька десятків мільйонів доларів річного прибутку і стільки ж виплатила акціонерам377.
Підприємці, які беруть в інвесторів менше грошей і націлюються на повільне зростання та позитивний грошовий потік, передусім прагнуть не виплатити дивіденди, а здобути незалежність, свободу і контроль. Контроль дозволяє стартапу працювати, поки клієнти цінують те, що він робить, і не зважати на думку інвесторів. Марк Гедланд, засновник і виконавчий директор компанії Skyliner, в яку indie.vc інвестувала кошти, писав: «Ми та інші підприємці вклали багато часу й зусиль в улюблену справу лише для того, щоб потім інвестори згорнули наші компанії і все пішло намарне. У нашій індустрії забагато стартапів зазнають краху. Забагато роботи опиняється на смітнику лише тому, що ми не забезпечуємо негайного зростання і не приносимо прибутків, як метеори»378.
Контроль також дозволяє стартапу вибирати бізнес-модель, яка відповідає його цінностям і меті. Ілюстративним прикладом є видання The Information, що стало для Кремнієвої долини головним джерелом ґрунтовних матеріалів про технології. Засновниця і виконавча директорка Джессіка Лессін не брала зовнішніх інвестицій та одразу зосередилася на передплаті. На її думку, альтернативна рекламна модель призводить до корупції, бо компанії мусять ганятися за зростанням, аби досягти успіху: гонитва за кліками й переглядами переважує фактологічність матеріалів.
Експерименти досі тривають і засвідчують, що нинішня система себе відживає. Підприємцям набридло майже нічого чи взагалі нічого не заробляти, тоді як венчурні капіталісти отримують гарантовані й величезні прибутки. Стартапи більше не хочуть грати в «рулетку» фінансового ринку і намагаються повернутися до реального бізнесу.
Цифрові платформи і реальна економіка
Наголошуючи на значенні компаній, які пускають коріння на реальному ринку товарів і послуг, я не закликаю повернутися в добу малого бізнесу 1950-х років. Гадаю, нам потрібен свіжий погляд на малий бізнес ХХІ століття, що тепер може триматися на мережевих платформах. Також хочу спонукати людей до раціонального діалогу про ці платформи, який визначить правила гри для малого бізнесу та роль влади у запровадженні правил для платформ.
Якщо платформи Кремнієвої долини — модель корпоративної організації ХХІ століття, тоді важливими для них людьми є не лише штатні працівники. Учасники платформ — це фахівці і компанії з реального світу товарів і послуг: господар, який пропонує в оренду кімнату на Airbnb; водій, який перевозить клієнтів Lyft чи Uber; усі підприємці... Магазини додатків для iPhone та Android не тільки продають продукти Apple та Google — це платформи для незалежних розробників. Facebook та YouTube залежать від користувачів не менше, ніж від творців контенту. Пошуковики, Yelp, OpenTable і схожі сайти успішно працюють завдяки тому, що забезпечують великий трафік іншим сайтам, а не лише собі.
Не повторюючи помилок сучасних фінансових ринків, які спустошують реальну економіку і поглиблюють майнову нерівність, мережеві компанії повинні зосередитися на здорових і надійних партнерських екосистемах. Це не ідеалізм, а турбота про власні інтереси. Коли платформи забагато привласнюють, вони збиваються зі шляху.
Модель відеогостингів, як-от YouTube, допомагає зрозуміти, як мережевій платформі опанувати нові види зайнятості, створюючи умови для зростання й активної діяльності на платформі для компаній-учасниць. До появи YouTube уявлення про відеозаписи, якими можна ділитися зі світом, були геть іншими. Мільярди відео! Доступні кожному! Безкоштовно! Це ж
