ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє - Тім О’Райлі
Я був свідком того, як венчурні капіталісти стирали компанії зі своїх «мап» і змушували власників до продажу: нехтували цінністю організації, бо вважали, що час закривати позицію. Я бачив, як власники компаній зі шкури пнулися, аби задовольнити радше інвесторів, аніж клієнтів. Чудові компанії, які за мудрого керівництва могли б приносити десятки мільйонів доларів, змушені ставити зависоку планку. Адже як компанії на реальному ринку товарів і послуг вони не зможуть самотужки контролювати політ у захмарні висоти, коли досягнуть належної позиції на ринку сподівань.
Багато важить те, які суми і коли виділяють інвестори. Пам’ятаєте, у Розділі 4 ми говорили про патент Суніла Пола на транспортну службу за запитом, що з’явився за десять років до Uber і провалився, бо випереджав свій час. Коли Суніл таки створив власну компанію Sidecar 2011 року, на ринку послуг за запитом уже два роки порядкувала Uber, пропонуючи в оренду чорні лімузини, і щойно з’явилася служба Lyft, яка перевозила пересічних громадян у їхніх машинах. Отож Суніл був уже третім у черзі. На той час Uber та Lyft отримали великий капітал, і Сунілові було до них не дотягнутися, бо йому стільки грошей не дали.
Бізнес без венчурного капіталу
Заснувавши O’Reilly Media, я хотів побудувати компанію з майбутнім, тому постановив собі, що це буде приватне утворення. У перші роки діяльності, надаючи консалтингові послуги, я спостерігав за багатьма клієнтами, які починали як цікаві стартапи, а згодом топталися на місці, бо зациклювалися на квартальних показниках. Я не хотів, щоб із нами таке трапилося. Для мене O’Reilly Media мала бути, як ESRI — компанія, яку заснували 1969 року Джек і Лаура Данджермонди; або SAS Institute — компанія Джима Ґуднайта і Джона Солла, заснована 1976 року. Обидві — приватні IT-компанії, що досі мають тверді позиції і десятиліттями впроваджують інновації.
Моя дружба з гуру венчурних капіталістів Біллом Джейнвеєм почалася, коли він і його партнери запропонували інвестицію в мою компанію. То був 1994 рік — зоряний час GNN у комерційному інтернеті. Я пам’ятаю ланч у галасливому придорожньому закладі в Сан-Франциско, де Білл із партнером Генрі Кресселом розпитували мене про бізнес-устремління. Наприкінці ланчу Білл сказав: «Ми ніколи не інвестуватимемо у вашу компанію, і вам не потрібні наші гроші. Ми хлопці розумні, тому в нас єдина мета — щодня робити з наших грошей багато грошей. А у вас зовсім інша історія». Мені сподобалася Біллова чесність і проникливість.
Хоч Білл заявив мені таке 1994 року, він венчурний капіталіст старої школи: заробляє тим, що шукає й вирішує справжні проблеми, виділяє «терплячий» капітал на будівництво компаній із реальними клієнтами. Його спеціалізація — знаходити й купувати високотехнологічні активи, які застрягли у великих компаніях, долучати до їхніх інновацій досвідчених підприємців і будувати бізнес. Біллові найуспішніші проекти: BEA (згодом продана Oracle), Veritas (згодом злилася з Symantec) та Nuance (нині публічна компанія). Білл Джейнвей щиро вірить у будівництво реального бізнесу, і його підхід перегукується з ідеями Воррена Баффетта — генія публічних фондових ринків. Теорія така: секрет успіху інвестора — оцінка вартості компанії відповідно до позитивного грошового потоку. Білл розповів мені, що його наставник Фред Адлер часто повторював: «Корпоративне щастя — це позитивний грошовий потік».
Протягом багаторічної діяльності я відхилив багато пропозицій про купівлю O’Reilly Media або співпрацю із зовнішніми інвесторами. Я надавав перевагу створенню спінаутів і продажу активів, як-от GNN (продаж AOL), Web Review (продаж Miller Freeman), LikeMinds (злиття з Andromedia, а згодом продаж Macromedia), та реінвестиції виручки в основний напрям діяльності. Я усвідомлював, що без зовнішніх інвестицій не зможу запускати масштабніші проекти, але не хотів втрачати контроль, який забезпечує приватна компанія.
На мою думку, інвестиційна модель Кремнієвої долини справді має величезний потенціал. Я був у захваті, коли Yahoo!, заснована майже на два роки пізніше за GNN, стала інтернет-сенсацією завдяки венчурному капіталу. Yahoo! спрямувала кошти на стрімкий розвиток бізнесу, вписавшись у мегашвидке зростання ринку. Звісно, річ не тільки в грошах, адже треба вміти керувати бізнесом, і в Yahoo! із цим упоралися блискуче. Компанія стала першим медіагігантом в інтернеті й порішила AOL — головного конкурента, якому я продав GNN. Для мене це була альтернатива, щоб не брати зовнішні інвестиції для O’Reilly.
2002 року Марк Джейкобсен, тоді наш віце-президент із бізнес-розвитку, ініціював внутрішній венчурний фонд в O’Reilly Media. Фонд реалізував кілька успішних проектів, зокрема Blogger (його заснував колишній працівник O’Reilly Еван Вільямс), який ми продали Google; та ActiveState, який ми продали Sophos.
За два роки Марк запропонував створити належний венчурний фонд із зовнішніми інвесторами. Ми назвали його O’Reilly AlphaTech Ventures (OATV). До Марка приєднався партнер Брайс Робертс. Хотілося б вірити, що ми підтримуємо підприємців, але й нам довелося грати у венчурну гру за правилами, а отже, ставити в пріоритет вихід із супергрошей.
Чи можуть підприємці користатися з інвестицій Кремнієвої долини, не потерпаючи від побічних ефектів традиційної венчурної моделі? Брайс Робертс з OATV гадає, що так. 2015 року він запропонував мені й Маркові незвичайний експеримент. Що, як ми вигадаємо спосіб інвестувати в задуми підприємців, які не націлюються на вихід з інвестицій, а натомість прагнуть побудувати компанії з доходами, прибутками й грошовим потоком у реальній економіці? Брайс звернув нашу увагу на те, що таких компаній набагато більше, ніж здається. Не
