Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Покупці юрмляться в магазині ITunes, та й компанії аудіозапису та співаки не зостаються в програші. іTunes платить їм близько 70 % вартості кожного завантаженого файлу з піснею, і, таким чином, вони нарешті почали мати зиск із загального божевілля на завантаженні цифрових аудіозаписів. Ще й надто, Apple забезпечила потужнішу захищеність компаній звукозапису, розробивши такий спосіб захисту авторського права, що не завдає прикрощів користувачам, які звикли мати вільний доступ до цифрової музики завдяки Napster, але при цьому цілком задовольняє музичну індустрію. Музична крамниця іTunes дає користувачам нагоду записувати той самий музичний твір на пристрої iPod і CD-диски до сімох разів – цього вистачає, щоб задовольнити любителів музики, проте явно недосить, аби спричинити професійне піратство.

Сьогодні музична крамниця іTunes пропонує понад 37 мільйонів пісень, фільмів, телешоу, книжок і подкастів. Вона продала більше ніж 25 мільярдів пісень; користувачі завантажують пересічно по 15 тисяч записів на хвилину. Магазин іTunes сьогодні постачає більше за 60 % контенту на глобальний ринок завантаження музики. іTunes компанії Apple відкриває новий блакитний океан у царині цифрової музики, одночасно підвищуючи привабливість іншого свого вже давно популярного продукту – плеєра іPod. До боротьби за ринок раз у раз долучаються й інші компанії, тому своєрідним викликом для Apple буде зберегти своє становище на дедалі більшому масовому ринку й не скочуватися до конкурентного бенчмаркінгу або до нішевого маркетингу.

Так само компанія Cisco Systems створила новий ринок, проаналізувавши перспективи розвитку нових тенденцій. Почалося все з явної і незворотної тенденції, подальший розвиток якої можна було легко простежити, – чимраз вагомішої потреби у високошвидкісному обміні даними. Cisco, оцінивши ситуацію, усвідомила, що весь світ задихається від повільної швидкості передачі даних і несумісності комп’ютерних мереж. Попит стрімко зростав, оскільки, крім інших чинників, число користувачів Інтернету кожні сто днів подвоювалось. Отже, для Cisco стало очевидно, що проблема тільки посилюватиметься. Розроблені фірмою маршрутизатори, комутатори й інші мережеві пристрої покликані суттєво допомогти клієнтам, пропонуючи їм швидкий обмін даними в ідеально стикованому мережевому середовищі. Знайдене Cisco рішення блакитного океану стосується водночас і сфери новації цінностей, і технологічного прориву.

Так само вчинили й безліч інших компаній, які створюють блакитні океани, побачивши перспективу шостого шляху. Можна навести приклад CNN, що заснувала першу цілодобову всесвітню мережу новин, причиною появи якої стала щораз ширша глобалізація. Популярний серіал НВО «Секс у великому місті» ґрунтувався на тенденції до появи дедалі більшої кількості міських жінок, котрі досягли успіху в житті та прагнуть знайти кохання і вийти заміж уже в зрілому віці. Телесеріал був включений до переліку «Сто найкращих телевізійних шоу всіх часів» у журналі TheTime.

Які тенденції можуть з високою мірою ймовірності вплинути на вашу галузь? Які тенденції є незворотними, а які мають чітку траєкторію? Як вплинуть ці тенденції на вашу галузь? Чи можете ви за їх допомогою створити безпрецедентну цінність для клієнтів?

Відкриваючи новий ринковий простір

Поміркувавши про загальноприйняті межі конкуренції, ви можете збагнути, які стратегічні кроки можна зробити, щоб порушити усталений лад, реконструювати традиційні межі ринку та створити блакитні океани. Процес відкриття і створення блакитних океанів не являє собою передбачення нових тенденцій у галузі чи запобігання їм. Не можна прирівняти його і до процесу впровадження завдяки методові спроб і помилок нових бізнес-ідей, породжених розумом або інтуїцією менеджерів. Тут радше управлінці в докорінно новий спосіб беруть участь у структурованому процесі перебудови ринкових реалій. Перебудовуючи наявні ринкові елементи, виходячи при цьому за межі галузі й ринку, вони можуть позбутися прямої конкуренції, що панує в червоному океані. Перспективу шістьох шляхів стисло викладено на рис. 3.5.

Рис. 3.5 . Від прямої конкуренції до створення блакитного океану

Тепер ми готові перейти до процесу планування вашої стратегії, зваживши на перспективу цих шістьох шляхів. Далі ми розглянемо, яким чином можна змінювати процес планування вашої стратегії, щоб зосередити увагу на загальній картині й використовувати ці ідеї у формулюванні власної стратегії блакитного океану.

Розділ 4

Фокус на загальній картині, а не на цифрах

Отже, тепер ви знаєте шляхи до створення блакитних океанів. Наступне запитання: як у процесі стратегічного планування сконцентруватися на загальній картині й застосувати ці ідеї, вибудовуючи стратегічну канву компанії, щоб вийти на стратегію блакитного океану? Це нелегке завдання. Згідно з нашими дослідженнями, процес стратегічного планування більшості компаній міцно прив’язує їх до червоних океанів. Він змушує компанії конкурувати на вже наявному просторі ринку.

Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису наявної в галузі ситуації й позиції компанії стосовно конкуренції. Потім іде обговорення того, як збільшити свою частку на ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати; після цього додаються начерки численних цілей та ініціатив. Практично завжди до плану додають повний бюджет, а також щедру порцію графіків і значну кількість таблиць. Кульмінацією процесу зазвичай стає підготовка розлогого документа, що являє собою суміш інформації, здобутої від співробітників різних підрозділів організації, які нерідко мають суперечливі завдання й погано налагоджену комунікацію між собою. Під час цього процесу вагома частина часу, відведеного на стратегічне мислення, йде у менеджерів на те, щоб розставити галочки й переглянути цифри, а не на спробу вийти за наявні межі й побачити чітку картину того, як можна відірватися від конкурентів. Якщо попросити компанію зобразити пропоновану стратегію на кількох слайдах, то не дивно, що обмаль технологій виявляться зрозумілими і привабливими.

Не дивно, що далеко не всі стратегічні плани ведуть до створення блакитних океанів або втілюються в дію. Ця плутанина паралізує керівництво. Не кожен працівник на нижніх сходинках організації має хоча б найменше уявлення про стратегію. А придивившись пильно, можна з’ясувати, що більшість планів загалом не містить жодної стратегії та являє собою численні, насмикані з різних джерел підходи, які кожен окремо має сенс, проте разом не складаються в один чіткий курс, що дав би змогу компанії вирізнитися на загальному тлі, – про подолання конкуренції вже не йдеться. Чи не нагадує вам така