Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Bloomberg це здалося безглуздям. Біржовики та аналітики, а не ІТ-менеджери щодня втрачали або заробляли мільйони доларів для своїх працедавців. Можливості дістати прибуток безпосередньо залежали від здобутої інформації. Коли ринки активні, біржовикам і аналітикам випадає виносити дуже швидкі рішення. Кожна секунда лічена.

Тому Bloomberg утворила спеціальну систему з легкими у використанні терміналами й клавіатурами, зі знайомими фінансовими символами. Окрім того, система мала два пласкі монітори, щоб біржовик міг бачити всю необхідну інформацію відразу й відкривати і закривати численні вікна. Оскільки трейдер спочатку аналізує інформацію, а лише перегодом починає діяти, Bloomberg додала до системи вбудований аналітичний пристрій, який вмикали натисканням клавіші. Раніше доводилося завантажувати дані, а потім за допомогою олівця і калькулятора робити важливі фінансові підрахунки. Тепер користувачі могли швидко програвати сценарії «що коли?», вираховуючи доходи від альтернативних варіантів інвестицій, а також проводити повздовжній аналіз даних за минулі періоди.

Сконцентрувавшись на користувачах, Bloomberg також зауважила парадокс, пов’язаний із приватним життям біржовиків і аналітиків. Ці люди заробляли шалені гроші, одначе працювали так багато, що в них майже не залишалося часу витрачати зароблене. Знаючи, що протягом дня на ринку часом відбувається обмаль торгових операцій, Bloomberg додала до системи інформацію про товари і можливість здійснювати покупки, щоб полегшити особисте життя біржовиків. За допомогою цих послуг вони тепер могли купувати все, починаючи з квітів, одягу і закінчуючи ювелірними прикрасами; готуватися до поїздок; мати інформацію про вина або ж переглядати списки виставленої на продаж нерухомості.

Змістивши фокус від закупівельників до кінцевих користувачів, Bloomberg створила криву цінності, яка радикально відрізнялася від усього, що досі було в галузі. Біржовики й аналітики стали користуватися наявною в них владою, змушуючи ІТ-менеджерів фірми купувати термінали Bloomberg.

Такі можливості для створення блакитного океану є в багатьох інших галузях. Поставивши під сумнів традиційний погляд щодо того, хто може і мусить бути цільовим покупцем, компанія часто дістає змогу виявити принципово інші способи запропонувати покупцеві нову цінність. Згадайте, як копіювальні машини Canon привели до створення галузі з виробництва невеликих настільних копіювальних апаратів, зробивши цільовою аудиторією цієї галузі не корпоративних закупівельників, а користувачів. Або як SAP перевела фокус галузі, що випускає бізнес-додатки, з функціональних користувачів на корпоративних закупівельників і тим самим побудувала свій успішний бізнес із інтегрованого програмного забезпечення.

Який вигляд має цей ланцюжок у вашій галузі? На які групи покупців зазвичай орієнтується ваша галузь? Якби ви переорієнтувалися на іншу групу покупців вашої галузі, у який спосіб могли би створити нові чинники?[43]

Шлях четвертий. Розглянути додаткові продукти й послуги

Далеко не всі продукти й послуги використовують у вакуумі. У більшості випадків на їхню цінність впливають інші продукти та послуги. Однак у більшості галузей конкуренція обмежується лише рамками пропозиції продуктів і послуг конкретної галузі. Візьмімо хоча б кінотеатри. Можливість запросити няню і приступна парковка для автомобіля впливають на відчутну цінність походу в кіно. Одначе ці додаткові послуги лежать за межами традиційної діяльності кінотеатрів. Мало кого з власників кінотеатрів непокоять труднощі, пов’язані з пошуком няні для дитини. А даремно, адже це впливає на їхній бізнес. Уявіть собі кінотеатр, який пропонує послуги з догляду дітей.

У додаткових продуктах і послугах часто заховано невикористану цінність. Головне – зрозуміти комплексне рішення, що його прагне знайти покупець, обираючи продукт або послугу. Найпростіше – це подумати про те, що відбувається до, під час і після використання вашого продукту. Доглядання дітей і паркування авта потрібні до того, як людина піде в кінотеатр. Системне й прикладне програмне забезпечення використовують разом з комп’ютерним приладдям. У галузі авіаперельотів наземні перевезення потрібні після польоту, однак вочевидь належать до того, що є конче потрібним клієнтові для поїздки з одного місця до іншого.

Розгляньмо NABI, угорську автобусну компанію, недавно придбану New Flyer. Вона пішла четвертим шляхом з метою проникнути в американське виробництво транзитних автобусів з оборотом понад один мільярд доларів. Найбільшими покупцями продукції цієї галузі є служби громадського транспорту, муніципальні транспортні компанії, що забезпечують автобусні перевезення пасажирів по встановлених маршрутах у великих містах або округах.

Згідно з прийнятими в галузі правилами конкуренції компанії змагалися між собою, пропонуючи автобуси за якнайнижчою ціною. Дизайни були застарілими, поставки запізнювалися, якість була низькою, а гнучкі ціни – нереальними внаслідок скупердяйського ставлення до справи. Одначе для NABI це все не важило. Чому виробники автобусів цікавилися лише ціною проданих автобусів – і це за ситуації, коли в муніципальних службах кожен автобус працював у середньому дванадцять років? Роздивившись ринок із цієї перспективи, NABI побачила можливості, які випали з поля зору всіх інших гравців галузі.

NABI виявила, що для муніципалітетів найсуттєвішим складником витрат була не сама вартість автобуса – основний чинник конкуренції в галузі, а витрати, які з’являлися після придбання – обслуговування протягом дванадцяти років експлуатації. Ремонт після дорожніх аварій, паливо, нерідка заміна запчастин унаслідок великої ваги автобуса, антикорозійна обробка кузова тощо – ось що становило головну частину витрат муніципальних служб. Із новими вимогами щодо забезпечення чистоти повітря витрати, пов’язані з неекологічним громадським транспортом, стали ще відчутнішими. Однак незважаючи на те, що ці всі витрати загалом переважали первісну вартість автобуса, у галузі так і не помітили, що неабияк важить надання додаткових сервісних послуг протягом усього терміну експлуатування транспорту.

Це наштовхнуло NABI на думку, що галузь транзитних автобусів не мусить орієнтуватися лише на ціни на продукцію – такою її вчинили автобусні компанії, сфокусовані на продаж автобусів за найнижчими цінами. Шукаючи комплексного рішення щодо додаткових послуг, NABI розробила автобус, що відрізнявся від усіх коли-небудь створених. Зазвичай автобуси виробляли зі сталі – вони були важкими, схильними до корозії та їх було тяжко ремонтувати після аварій, оскільки доводилося міняти цілі вузли. Матеріалом для нових автобусів NABI став склопластик. Отже, компанія одним пострілом убила п’ятьох зайців. Склопластиковий кузов значно знизив витрати на превентивне обслуговування, позаяк він не піддається корозії. Його ремонт забирає менше часу, набагато дешевший і простіший – ум’ятини і поломки не призводять до заміни цілих панелей; пошкоджені частини просто-напросто вирізають і на їхнє місце впаюють новий шмат склопластику. Водночас легкість матеріалу (склопластик на 30–35 % легший за сталь) значною мірою скорочує споживання пального й виділення шкідливих речовин, роблячи автобус екологічнішим. До того ж полегшений автобус дав NABI змогу не лише оснащувати його малопотужними двигунами,