Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Отже, ми підійшли до другого принципу стратегії блакитного океану: зосереджуйтесь на загальній картині, а не на цифрах. Цей принцип – основний для зменшення ризику, пов’язаного з плануванням, адже ви можете вкласти в процес розробки стратегічних планів чимало сили й часу, але при цьому дістати лише тактичні кроки, які годяться тільки для червоного океану. Тут ми розробляємо альтернативний до наявного процесу стратегічного планування підхід, заснований не на підготовці документів, а на укшталтуванні стратегічної канви.[48] Як результат, цього підходу незмінно постають стратегії, що розкривають творчий потенціал співробітників, допомагаючи компанії побачити блакитні океани. Вони прості для розуміння і комунікації, а це сприяє їхньому ефективному виконанню.

Фокус на картині в цілому

Під час своїх досліджень і консалтингової діяльності ми виявили, що створення стратегічної канви не лише дає змогу наочно уявити поточну стратегічну позицію компанії на ринку, а й допомагає структуризувати її майбутню стратегію. Вибудовуючи процес планування стратегії фірми навколо стратегічної канви, компанія і її керівники віддають перевагу загальній картині, а не занурюються в море цифр і професійної термінології та не грузнуть в обговоренні деталей.[49]

Як написано в попередніх розділах, утворення стратегічної канви має три мети.

По-перше, на ній відображається стратегічний профіль галузі, оскільки докладно перелічуються справжні (і перспективні) чинники, які впливають на конкуренцію між основними гравцями галузі.

По-друге, канва показує стратегічний профіль нинішніх і потенційних конкурентів, ідентифікуючи чинники, у які вони, згідно зі своєю стратегією, інвестують кошти. І нарешті, канва дає нам графічне зображення стратегічного профілю – або кривої цінності – самої компанії, що відображає напрямки її інвестицій в ті чи інші конкурентні чинники та можливі варіанти інвестування в майбутньому. Як вже сказано в розділі 2, стратегічний профіль зі значним потенціалом створення блакитного океану повинен мати три додаткові особливості: фокус, дивергенцію й привабливий слоган. Якщо в стратегічному профілі компанії ці три якості виражені недосить ясно, то її стратегія буде плутаною, невиразною і важкою для комунікації. Окрім того, реалізація такої стратегії, швидше за все, буде дуже витратною в реалізації.

Утворіть власну стратегічну канву

Зображати стратегічну канву завжди непросто. Навіть визначити головні чинники конкуренції нелегко. Як ви ще побачите, підсумковий список зазвичай дуже сильно відрізняється від першого начерку.

Не менш складно з’ясувати й те, якою мірою відрізняються чинники конкуренції, пропоновані вами й вашими суперниками. Більшість менеджерів мають доволі чітке уявлення про те, як ведеться їм і конкурентам в одному-двох вимірах у рамках їхньої власної зони відповідальності, але далеко не кожен бачить загальну динаміку своєї галузі. Так, до прикладу, менеджер з ресторанного обслуговування клієнтів у авіакомпанії приділятиме особливу увагу тому, які закуски і напої пропонує клієнтам його компанія та її конкуренти. Одначе такий наголос заважає поцінувати всю картину; те, що здається дуже важливим менеджерові з ресторанного обслуговування, не конче так само важитиме для клієнтів, які розглядають усю пропозицію в комплексі. Декотрі менеджери визначають чинники конкуренції виходячи з того, яку користь усередині компанії вони дали. Наприклад, очільник відділу інформаційних технологій компанії може надавати особливого значення можливостям системи розумно шукати дані – це якраз те, чого не помітить більшість клієнтів, яких набагато дужче цікавить швидкість і простота користування.

За останні двадцять років ми розробили структурований процес зображення та обговорення стратегічної канви, який скеровує стратегію компанії в напрямку блакитного океану. Фінансова консультаційна група, що її називатимемо European Financial Services (EPS), – одна з компаній, які застосували цей процес у створенні стратегії, заснованої на відході від конкуренції. Викшталтована нею стратегія дала додаткові 30 % прибутку першого же року. Процес, заснований на шістьох підходах до створення блакитного океану і такий, що включає в себе широке застосування візуальної стимуляції для розкриття творчого потенціалу учасників, складається з чотирьох основних кроків (рис. 4.1).

Рис. 4.1 . Чотири етапи візуалізації стратегії

Крок перший. Візуальне пробудження

Поширеною хибою є обговорення змін стратегії до того, як будуть виявлені розбіжності в думках щодо поточного стану справ. Ще одна проблема полягає в тому, що керівництво часто не бажає визнати очевидну доконечну потребу в змінах; воно може бути серйозно зацікавленим у збереженні статус-кво або ж припускати, що час доведе коли-небудь рацію зробленого ними колись вибору. До речі, запитуючи керівників, що могло б змусити їх шукати блакитні океани й стати на шлях змін, ми зазвичай дістаємо таку відповідь: або надзвичайно цілеспрямований лідер, або серйозна криза.

На щастя, ми виявили, що, тільки-но керівник починає на наше прохання зображати криву цінності стратегії своєї компанії, він дуже швидко доходить усвідомлення потреби в змінах. Цей процес стає серйозним поштовхом, який змушує компанії починати змінювати наявні стратегії. Так сталось і з EFS, котра тривалий час мордувалася з нечіткою й погано сформульованою стратегією. У компанії стався глибокий розкол. Вище керівництво регіональних дочірніх компаній EFS страшенно обурювалося, дивлячись на зарозумілість корпоративних керівників, переконаних, на думку регіональних співробітників, у тому, що «розумні зібралися в центрі, а дурні – на периферії». Через цей конфлікт EFS ставало все важче справлятися з проблемами, пов’язаними саме зі стратегією. Однак, перше ніж компанія могла взятися до планування нової стратегії, їй було конче треба домогтися загального розуміння поточної ситуації.

Стратегічний процес в EFS розпочався зі спільної зустрічі понад двадцяти вищих керівників дочірніх компаній, розташованих у Європі, Північній Америці, Азії та Австралії, де їх розділили на дві групи. Одна мусила розробити криву цінності, яка відображатиме поточний стратегічний профіль EFS у традиційній для компанії царині діяльності – валютообмінних операціях – і порівняти результат із кривою цінності конкурентів. Інша дістала завдання зробити те саме, але для нового в EFS бізнесу – обміну валюти онлайн. На виконання завдання відвели 90 хвилин, оскільки якби EFS мала чітку стратегію, то викласти її було б нескладно.

Завдання виявилося нелегким. Обидві команди завзято сперечалися про те, якими є чинники конкуренції. Скидалося на те, ніби в різних регіонах і навіть у різних споживчих сегментах найважливіше значення мали геть неоднакові чинники. Так, наприклад, співробітники європейських підрозділів доводили, що в рамках своєї традиційної діяльності EFS має проводити консалтинг у сфері управління ризиками, взявши до уваги чутливий характер їхніх клієнтів.