ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє - Тім О’Райлі

Amazon — ще одна стихійна сила. Джефф Безос — без сумніву, найвидатніший підприємець доби інтернету, що трансформував індустрію до невпізнанності. Amazon починав як онлайн-сервіс із продажу книжок, а тепер домінує у Сполучених Штатах у роздрібній онлайн-торгівлі практично будь-якими товарами. Крім того, Amazon по­пуляризував читання електронних книжок: випустивши Kindle, компанія стала лідером на новому ринку і здобула контроль у книжковому бізнесі майбутнього. Компанія стала лідером у галузі онлайн-розваг, склавши конкуренцію Netflix і ставши кіно- і телестудією наступного покоління. Смарт-динамік Amazon Echo спрощує доступ споживачів до інтелектуальних агентів і штучного інтелекту. Мабуть, найважливішим досягненням Amazon є те, що компанія перетворила свій додаток для електронної торгівлі на платформу хмарних обчислень, де працює безліч стартапів Кремнієвої долини. Коли хмарна модель вдосконалилася, на неї перейшли й великі підприємства. Про цю дивовижну трансформацію в бізнесі можна написати окрему книжку (у книжці, яку ви тримаєте в руках, я присвятив цій темі цілий розділ).

Під егідою Apple відбулася зміна поколінь: від персональних комп’ютерів до смартфонів й від веб- до мобільних додатків. iPhone — це платформа, де вперше запускалися передові програми. Після смерті Стіва Джобса інноваційна діяльність Apple загальмувалася, але компанія лишається провідним гравцем на ринку мобільних телефонів, а її оригінальні дизайн-рішення й далі спонукають нас «думати інакше» про можливості майбутнього.

Чимало інших компаній розробили ХЗ-технології та вивели їх на ринок. Останніми роками Microsoft на чолі із Сатьєю Наделлою активізувалася. Інвестуючи у штучний інтелект та когнітивні обчислення, які девелопери можуть використовувати для додатків, Microsoft наражається на творчий конфлікт із Facebook, Amazon і Google. Китайські компанії Baidu, Tencent й Alibaba наздоганяють і випереджають американські, та й, цілком можливо, творять майбутнє, що на крок попереду від нашого. Тим часом гігантам наступають на п’яти стартапи, великі й маленькі, що й казати про новітні технології, які от-от вийдуть з експериментальних лабораторій і здійснять мрії своїх винахідників.

У наступних розділах ми розглянемо підказки, які дають нам ці та інші компанії, і зрозуміємо, що всі вони перетинаються, формуючи мапу майбутнього.

Зводячи їх до спільного знаменника, доцільно почати з мапи однієї з компаній або технологій, визначити ключові принципи її діяльності, а тоді побачити нитки, які переплітають ці принципи з іншими ХЗ-технологіями. Це ті технології, що нині вражають, бентежать або тривожать. Якщо ми намалювали правильну мапу однієї компанії, кожний її компонент має проявлятися в діяльності інших, що працюють над сервісами ХХІ століття.

Компанія Uber — нині в епіцентрі сучасних тенденцій, щоправда, ділить цей простір з конкурентами: Lyft у Сполучених Штатах; Didi Chuxing у Китаї та іншими автомобільними компаніями, які надають послуги за запитом по всьому світі.

Мет Коулер, який працював у Facebook у часи зародження мережі, став венчурним капіталістом і першим інвестором Uber. Він наголосив, що смартфон стає «пультом управління до реального життя»65. Uber та Lyft популяризують ідею: інтернет — це вже не лише доступ до віртуального контенту, а ключ до послуг у реальному світі.

Uber починала, як більшість стартапів: не з революційної ідеї, що змінить світ, а із задуму підприємця, в якого «свербіли руки». Із 2008 року Ґарретт Кемп мріяв про систему для виклику розкішних лімузинів. Він вигідно продав стартап Stumbleupon, купив гарну машину, але сидіти за кермом не любив. Пересуватися в Сан-Франциско, де, як відомо, з таксі кепсько, було незручно.

Протягом двох років Кемп працював над задумом, залучивши знайомого успішного бізнесмена Тревіса Каланіка. Той став генератором ідей проекту. Спершу Кемп планував створити власний автопарк для служби виклику лімузинів, але Каланік відмовив приятеля. «Ґарретт дбав про витребеньки, а я про ефективність, — розповів Каланік в інтерв’ю Бредові Стоуну. — Ми вирішили не купувати автомобілів і не наймати водіїв. Будемо працювати з компаніями та людьми, які це робитимуть за нас... Хочу натиснути на кнопку й дістати машину, яка довезе, куди треба. Ось така ідея»66.

Улітку 2010 року компанія Uber почала працювати, зосередившись передусім на потребах своїх заможних засновників: «персональний водій для кожного». Здавалося, маленька ніша й аж ніяк не революційна послуга. Сервіс діяв тільки в Сан-Франциско. Проте за кілька років Uber трансформувала ринок транспортних послуг за запитом. Нині в компанії задіяно більше водіїв, ніж колись у всій індустрії виклику таксі й лімузинів. Як так сталося?

Визначальна подія трапилася 2012 року, коли компанії Sidecar і Lyft запровадили пірингову модель. Відповідно до неї будь-яка людина, а не лише власник ліцензії на лімузин, могла надавати послуги, використовуючи власний автомобіль. Ця інновація геть змінила уявлення про працевлаштування. Компанія не дає водіям гарантованої роботи, але й водії не дають компанії гарантій, що працюватимуть, коли будуть потрібні. Натомість компанія залучає безліч водіїв, якими управляють алгоритми: онлайн-ринок у реальному часі зводить разом водіїв і пасажирів; ціна на послуги зростає на тлі зростання попиту (так на ринку з’являється більше водіїв, коли алгоритм визначає, що попит перевищує пропозицію).

Раніше вже були спроби використовувати пірингову систему громадських перевезень. Лоґан Ґрін і Джон Зімер заснували Zimride, попередницю Lyft, бо, побувавши в Зімбабве, оцінили тамтешню систему дешевих перевезень старими автівками67. А от двосторонній ринок, що існує у фізичному просторі і працює в реальному часі на смартфоні, був новинкою.

Спершу проект не викликав ентузіазму, та вже 2013-го компанія Uber перейняла пірингову модель. Завдяки агресивному підходу виконавчого директора, кращій технічній підтримці, ринковим стимулам68, безкомпромісній корпоративній культурі і величезному капіталу, компанія вийшла в лідери, витративши мільярди на боротьбу з конкурентами. Lyft лишається сильним гравцем у Сполучених Штатах, але на безпечній відстані від Uber — на другому місці.

Як не дивно, чи не найбільше важать інвестовані кошти. Хоч мережевим транспортним компаніям не доводиться витрачатися на автомобілі, вони викидають мільярди на маркетинг, пільги на проїзд і стимули для водіїв. Усе для того, щоб побудувати найбільшу мережу пасажирів і перевізників.

Однією