МВА за 10 днів - Стівен Сілбігер
З — збирати врожай і дивестувати
Система СБО компанії Arthur D. Little
Компанія Arthur D. Little (ADL) — це ще один осередок МВА-експертів щодо роботи з портфелем. Компанія ADL розробила систему, що крутиться навколо стратегічної бізнес-одиниці (СБО). Коли однакові компанії зі складу корпорації групуються у бізнес-одиниці, стратегії управління портфелем спрощуються, адже одиниць, які потребують уваги, стає менше. Компанії в складі різних СБО не мають між собою особливого зв’язку, окрім фінансового, створеного між ними материнською корпорацією.
Процес управління портфелем в ADL складається з чотирьох кроків:
1. Класифікувати усі компанії корпорації по стратегічних бізнес-одиницях.
2. Впорядкувати СБО у вигляді матриці.
3. Оцінити умови в галузі, у яких працює кожна СБО.
4. Прийняти рішення.
Матриця ADL має двадцять чотири сектори на противагу дев’ятьом McKinsey. Дві змінні, що впливають на модель ADL — це рівень зрілості галузі та конкурентне становище. Само собою зрозуміло, що ця модель подібна до моделей McKinsey та БКГ. Однак компанію ADL на розробку моделі надихнув не тваринний світ, а радше світлофор.
Стратегічні бізнес-одиниці, які володіють великою часткою ринку або працюють на привабливому ринку, класифікуються як зелені. Посередині — це жовті. А низькоперспективні СБО з малою ринковою часткою або на зрілому ринку маркуються червоним, як бачимо нижче.
Відповідно до своєї світлофорної класифікації, консультанти розробляють для кожної бізнес-одиниці, якою володіють, відповідні стратегії: збільшувати, підтримувати чи ліквідувати. Для зелених СБО є багато різних стратегій. Для червоних наявні варіанти залежать від того, наскільки погані їхні «умови». Після класифікації СБО консультанти звертаються до своєї палітри загальних стратегій, як‑от фокусування, проникнення чи диверсифікація й розробляють відповідні тактичні плани.
Модель стратегічних бізнес-одиниць ADL
ІНШІ ФІШКИ СТРАТЕГІЧНОГО КОНСАЛТИНГУ, ЯКІ ВАМ ВАРТО ЗНАТИ
При проведенні будь-якого стратегічного маркетингового аналізу, як вже згадувалось у розділі «Маркетинг», вам слід оцінити ключові компетенції вашої компанії в контексті оцінки вашої конкурентоспроможності. Починаючи з 1990-х консалтингові фірми роздувають запит на дослідження того, що у вашої компанії виходить добре, до масштабів цілої місії. Скажімо, у Frito-Lay головне — це система збуту.
Ще одним популярним підходом у 1990-му була зосередженість на утриманні клієнтів. Компанія Bain & Co., основний прихильник цієї теорії, вивела цей підхід на рівень цілковитої практики. Мета такого підходу — зрозуміти, як можна отримати лояльних клієнтів і утримати їх. Для цього компанії та консультанти проводять масштабне дослідження споживачів, щоб зрозуміти купівельні звички й задоволеність клієнтів. Консультанти перевіряють клієнтську базу, щоб дізнатися, хто є найкращими клієнтами, виділити їх і надавати їм особливі послуги. Часто «найкращі» клієнти, що приносять найбільше продажів, відрізняються від клієнтів, які приносять найбільше прибутків. Крім того, створюються цілі системи для збору й зберігання клієнтських даних, аби маркетологи могли просто й оперативно зв’язатися з клієнтом. Краще утримувати існуючих хороших клієнтів, ніж весь час битися над завоюванням нових.
У 1993 році вийшла книга Джеймса Чемпі та Майкла Гаммера під назвою «Реінжиніринг корпорації», вона запустила новий тренд у консалтингу. Їхня компанія CSC–Index з консалтинговими послугами «реінжинірингу» відпрацьовувала успіх книги й надавала експертні послуги щодо переосмислення усієї діяльності корпорації. Як написала The Boston Globe у квітні 1995 року, «керівникам варто відмовлятися від ієрархічних структур на користь груп працівників, аби перетинати традиційно феодальні володіння, як‑от продажі й маркетинг, й використовувати комп’ютерні технології для зменшення кількості бюрократії й бюрократів».
Компанія Stern Stewart & Co. внесла інновації до фінансової сфери, розробивши спосіб перегляду доходу компанії, щоб керівництво могло зосередитися на покращенні динаміки акцій. Економічна додана вартість (EVA), або ринкова додана вартість (MVA) була новим стратегічним консалтинговим поняттям, що стало актуальним 1993 року. EVA — це різниця між чистими операційними доходами компанії після оподаткування та вартістю її капіталу. Бухгалтери роками називали це «залишковим доходом», але Stern Stewart змінила це й увела термін EVA.
EVA = ANOPAT — Вартість капіталу в % × × (Скоригована сума активів — Поточні зобов’язання)
ANOPAT — це скоригований чистий операційний прибуток після оподаткування (Adjusted Net Operating Profit After Taxes)
Суть у тому, щоб оцінювати фінансову діяльність компанії за доходами, отриманими після того, як було віднято вартість капіталу, наданого акціонерами. Мірило бухгалтерського обліку відповідно до норм GAAP — «чистий дохід», що використовується у фінансовій звітності, цього не робить. У процесі консалтингу компанія-клієнт вивчила б нову методологію, а її керівництво було б скероване у напрямі стратегій зосередження на чинниках, що могли би підвищити вартість її акцій.
ГЛОБАЛІЗАЦІЯ ТА СТРАТЕГІЯ
Світ стає дедалі взаємозв’язанішим в економічному аспекті. Тому стратегічне планування в глобальному масштабі саме набуває актуальності. МВА використовують модне слово глобалізація. Цей термін досить розмитий, однак це «гаряча» тема, тож корінь «глобал» намагаються втиснути у кожен курс чи книгу для МВА.
Ймовірність глобалізації залежить від класифікації галузі, в якій працює компанія. Якщо галузь по своїй суті національна, вона може успішно працювати і не відчувати загрози з боку великих багатонаціональних корпорацій, що могли б накинутися на неї або задля того щоб вороже поглинути, або щоб так чи інакше скласти конкуренцію. Пекарські послуги та послуги з автоперевезення — це національні галузі. А от автомобілі й комп’ютери — зразки галузей глобального масштабу. Необхідність суттєво витрачатися на дослідження і значний вплив кривої навчання більше свідчать на користь великих БНК. У будь-якій галузі діють сили, які або сприяють, або перешкоджають глобалізації.
Сили, що сприяють глобалізації:
Покращений зв’язок і транспортні послуги — факс, кабельне ТБ, супутники, надзвукові потоки.
Менше торгових обмежень — нижчі митні тарифи, збори, єдині правила.
Уподібнення потреб споживачів — люди по всьому світу дедалі частіше мають однакові смаки.
Зміни й ускладнення технологій — поява високотехнологічних галузей вимагає більших інвестицій та зусиль на глобальному рівні, щоб рухатись у такт зі швидкими змінами.
Суперництво серед БНК — БНК борються за те, щоб домінувати у своїй конкретній сфері по всьому світу.
Сили, що перешкоджають глобалізації:
Витрати на координаційну діяльність — більша кількість керівників, витрати на зв’язок.
Географічні обмеження — транспортні обмеження та логістичні бар’єри для здійснення діяльності на ширшій території.
Національні відмінності — відмінності в смакових уподобаннях, способах використання, майданчиках для просування, мові, каналах збуту.
Протекціонізм — тарифи, урядові дотації, офіційні дозволи.
Суперечка про те, до якої класифікації — глобальної чи міжнародної — належить галузь, не настільки важлива, як дослідження сил, які сприяють або не сприяють тому, щоб галузь належала до цієї класифікації. Якщо компанія працює в галузі, що набуває глобального масштабу, їй варто діяти, або ж її захоплять інші. Оскільки в основі класифікації лежить діапазон впливу від національного до глобального, то ймовірний порядок дій також лежить у межах цього діапазону. Виробник автомобілів, який відчуває загрозу, може проштовхувати в уряді ініціативи щодо закриття його ринку для іноземців, щоб галузь стала національною. Або ж, опинившись у такій ситуації, виробник може вести агресивну стратегію розширення бізнесу, як це зробили китайські виробники.
У розмовах про глобалізацію МВА часто згадують книгу «Плаский світ» Томаса Фрідмана (2005). Він розглядав світ як пласке ігрове поле, що стало єдиним полем торгівлі завдяки науково-технічному прогресу. Фрідман розглядає чинники, які зробили це поле пласким і доклались до створення інтегрованого, гіперконкурентного, глобального торгового майданчика.
СИНЕРГІЯ
