МВА за 10 днів - Стівен Сілбігер
РІВНІ СТРАТЕГІЇ
Стратегія — це поняття широке. Зазвичай цим словом описують будь-який спосіб мислення схожий на «загальну картину». Насправді все складніше. У складі стратегії варто розглянути три рівні:
Функціональна стратегія — види діяльності зі створення цінності.
Стратегія бізнесу — як вести конкурентну боротьбу, тактика.
Корпоративна стратегія — якими видами бізнесу нам варто займатися?
Одягаючи на себе капелюх стратега, вам варто спитати себе «Який рівень я хочу проаналізувати? Функціональний, корпоративний чи рівень бізнесу?»
Функціональна стратегія
Функціональна стратегія — це ті способи ведення справ та види діяльності з «додавання цінності», які компанія обирає для свого бізнесу. Наприклад, функціональна стратегія компанії Philip Morris зі складу Altria Group — зменшити собівартість шляхом використання передових технологій обробки. Якщо б Philip Morris видавалося, що єдиний постачальник тютюну робить її вразливою, хорошою функціональною стратегією для неї було би збільшити кількість постачальників.
Стратегія бізнесу
Стратегії бізнесу — це плани боротьби з конкурентами у галузі, в якій компанія працює на теперішіній момент. Їхній рівень вищий, ніж рівень функціональної стратегії, але, безперечно, є значний зв’язок між тим, як компанія працює, і тим, як вона конкурує.
Стратегія бізнесу Philip Morris полягає в тому, щоби подолати конкурентів завдяки різноманіттю брендів на магазинних полицях і значними витратами на рекламу задля просування власних брендів. Використовуючи ці стратегії, великі тютюнові компанії зберігають свою частку ринку й не дають новим конкурентам утвердитись у галузі.
Корпоративна стратегія
Корпоративна стратегія розглядає увесь діапазон бізнес-можливостей. Зміна назви Philip Morris на Altria все прояснила. Корпоративна стратегія компанії Altria — здійснювати диверсифікацію, віддаляючись від тютюнової продукції і наближаючись до споживчих товарів. Керівництво Altria оцінило потенціал до зростання тютюнової галузі, юридичне середовище та підвищене усвідомлення цінності здорового способу життя серед споживачів і вирішило, що було б мудро займатися більш «здоровими» видами бізнесу. Корпорація придбала General Foods, Kraft, Nabisco та Miller Brewing, маючи на меті саме таку корпоративну стратегію. Але до 2009 року Altria продала усі ці підприємства, щоб максимально збільшити вартість акцій для своїх акціонерів, оскільки нові закони дедалі сильніше стискали в кільце сферу тютюнових виробів і ринок почав позбавлятися акцій Philip Morris. Корпоративна стратегія завжди динамічна.
СТРАТЕГІЇ РОЗШИРЕННЯ БІЗНЕСУ
Науковці люблять створювати діаграми, аби похизуватися своїми теоріями й полегшити їх використання. Одна із найпростіших стратегічних діаграм — матриця Ансоффа. І. Г. Ансофф створив її у 1957 році як простий спосіб класифікувати шляхи розширення бізнесу. Класифікацію стратегії визначає новизна продукту для компанії і досвід фірми на бажаному ринку. «Новизна» продукту чи ринку визначається тим, наскільки продукт чи ринок є новим для компанії, а не на якому етапі свого існування він перебуває.
Ця матриця сильна тим, що її можна застосовувати до будь-якої сфери. Ансофф створив словник для позначення стратегічного напряму кількома словами. Якщо Hershey Foods Corporation бажає продавати більше шоколадних батончиків у Сполучених Штатах, це буде стратегія проникнення — існуючий продукт, існуючий ринок. Якщо компанія має намір продавати шоколад у Східній Європі, це стратегія експансії — існуючий продукт, новий ринок. Використовуючи стратегію пов’язаної диверсифікації, Hershey може випустити нову жувальну гумку й продавати її в США — новий продукт, існуючий ринок. Якщо ж вона захоче продавати автомобілі до Непалу — новий продукт, новий ринок — це буде непов’язана диверсифікація. Компанія завжди має перед собою меню з кількома варіантами розширення бізнесу. Та є заковика — для ефективного розширення бізнесу потрібно мати достатньо грошей та управлінського часу. Якщо б керівництво Hershey вирішило розширювати діяльність в усіх чотирьох напрямах, описаних вище, наслідком такого рішення було би виникнення багатьох компаній з поганим управлінням. У робочому дні керівника годин не додалося. Навіть якби керівники й були спроможні управляти новими підприємствами, в компанії могло б забракнути готівки для їхнього належного фінансування.
ГАЛУЗЕВИЙ АНАЛІЗ
Для розмов про розширення бізнесу (інтеграцію й диверсифікацію), вам, окрім словникового запасу, також потрібно знатися на інструментах, які допомагають розробити стратегію виживання. Майкл Портер із Гарварда розробив теорію п’яти сил, що впливають на структуру галузі, яка мала би допомогти компаніям вижити в конкурентному середовищі. Його книги — «Стратегія конкуренції» та «Конкурентна перевага» — це справжні наріжні камені стратегічного мислення. Якщо вам і варто купувати якісь книги з бізнесу (окрім цієї) — то саме вони. Теорії Портера можна використати як для формулювання стратегій виживання вашого поточного бізнесу, так і для оцінки «привабливості» інших сфер щодо розширення бізнесу. Портер пропонує інструменти для дослідження п’яти сил, які визначають рівень конкуренції і, відповідно, рівень прибутків у сфері.
На конкуренцію у сфері впливають такі п’ять сил:
• Загроза з боку продуктів-замінників.
• Загроза з боку нових гравців.
• Ринкова влада постачальників.
• Ринкова влада покупців.
• Рівень конкурентної боротьби.
Приклад п’яти сил
Розгляньмо цю модель на прикладі сфери виробництва консервних бляшанок, яку Портер визначив би як надзвичайно конкурентну через велику кількість сил, що діють у цій галузі. Постачальники металу можуть продавати свій продукт багатьом іншим галузям. Тому консервна промисловість має невисокий рівень фінансового важеля на ринку. Портер зосереджує свою увагу на владі, здатності одного учасника в ланцюзі створення цінності змушувати інших учасників ланцюга діяти так, як потрібно йому.
Користувачі консервних банок — це переважно незначна група великих підприємств харчової промисловості. Щоб змусити консервну промисловість знизити ціни, користувачі можуть застосувати свою владу, віддаючи перевагу конкурентові.
Такі великі підприємства харчової промисловості, як Del Monte, також можуть погрожувати, мовляв, вони замінять консервні бляшанки пластиковими упаковками. На пластикові упаковки перейшло чимало виробників харчових продуктів. Відповідно, конкуренція зростає разом зі зменшенням попиту на бляшанки.
Ситуацію погіршує те, що обладнання для виготовлення бляшанок можуть легко купити нові гравці на ринку. Заробляти на виготовленні бляшанок можна з низькою собівартістю й відносно невеликими обсягами виробництва. Це відкриває двері галузі для нових конкурентів, якщо рентабельність продажів буде на привабливому рівні. Del Monte при бажанні могла б купити відповідне обладнання й виготовляти упаковку самостійно. Через широкий доступ до технологій виробництва та їхню помірну ціну, бар’єри входу на ринок є низькими. Легкість входу на ринок підвищує рівень потенційної конкуренції.
Через те, що ці чотири сили роблять галузь висококонкурентною, п’ята сила, конкурентна боротьба серед існуючих фірм, також посідає високі позиції. Продавці знають своїх конкурентів, адже вони борються за замовлення клієнтів, кількість яких зменшується. Ця конкурентна сила передбачає й імовірні жорсткі цінові війни. За певних обставин конкуренти встановлюють штучно занижений рівень цін, незалежно від впливу цього кроку на прибутки, тому що хочуть будь-якою ціною отримати великих клієнтів. Рівень конкурентної боротьби у галузі є наслідком тиску на цю галузь усіх п’яти сил, як видно із моделі Портера.
Що ж робити компанії у такому конкурентному середовищі? Компанія Crown Cork & Seal з Філадельфії дотримується стратегії додавання цінності своєму продукту. Вона пропонує експертні
