Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Аналіз п’яти сил Портера – методика аналізу галузей і вироблення стратегії бізнесу, улаштована Майклом Портером у Гарвардській бізнес-школі 1979 року. До цього переліку входять: аналіз загрози появи продуктів-замінників; аналіз загрози появи нових гравців; аналіз ринкової влади постачальників; аналіз ринкової влади споживачів, а також аналіз рівня конкурентної боротьби. SWOT-аналіз (термін запроваджено 1963 року) широко застосовують у процесі стратегічного планування, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: сильних (Strengths) і слабких (Weaknesses) сторін проекту, можливостей (Opportunities), що відкриваються під час його реалізації, та загроз (Threats), пов’язаних з його здійсненням. (Тут і далі прим. пер., якщо не зазначено інше.)

4

Див.: Kim and Mauborgne (1999b).

5

Система управління інформацією про клієнтів.

6

Див., наприклад, Kim and Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), а також низку інших наших статей на тему справедливого процесу й процедурної справедливості, її академічного вираження, як зазначено в бібліографії.

7

Так називали людей, які фактично жили, граючи в азартні ігри, на теплоходах-казино, що ходили по річці Міссісіпі та інших американських річках; буквально: «картяр на пароплаві», себто «людина, котра йде на ризик з упевненим виглядом шахрая-професіонала».

8

Історичні чорні вищі навчальні заклади (англ. Historically Black Colleges and Universities, HBCUs) – особлива категорія вишів на території США, створених спеціально для навчання афроамериканського населення.

9

Публічна дискусія щодо того, як визначаються межі ринку і встановлюються конкурентні правила гри, див.: Harrison C. White (1981) і Joseph Porac and José Antonio Rosa (1996).

10

Gary Hamel і С. К. Prahalad (1994), а також James Moore (1996) завважили, що конкуренція набуває інтенсивнішого характеру, а комодитизація в бізнесі наростає – дві тенденції, які роблять створення ринку важливою умовою зростання компаній.

11

Відколи Michael Porter (1980,1985) опублікував свої революційні дослідження, конкуренція проникла в центр стратегічного мислення. Див. також Paul Auerbah (1988) і George S. Day та ін. (1997).

12

Див., наприклад, Hamel and Prahalad (1994).

13

Див.: Standard Industrial Classification Manual (1987) і North American Industry Classification System (1998).

14

Там само.

15

Із класичною військовою стратегією та її основним фокусом на конкуренцію на обмеженій території можна ознайомитись у Carl von Clausewitz (1993).

16

Обговорення цього питання див.: Richard А. D’Aveni і Robert Gunther (1995).

17

Додаткову інформацію про глобалізацію й про її економічний вплив див.: Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b).

18

Відділ статистики ООН (2002).

19

Див., наприклад, Copernicus and Market Facts (2001).

20

Там само.

21

Thomas J. Peters і Robert H. Waterman Jr. (1982), а також Jim Collins і Jerry Porras (1994) відповідно.

22

Richard T. Pascale (1990).

23

Richard Foster і Sarah Kaplan (2001).

24

Peter Drucker (1985) зауважив, що компанії схильні змагатись одна з одною, підглядаючи за тим, що роблять конкуренти.

25

Kim і Mauborgne (1997а, 1997b, 1997с) твердять, що зосередженість на порівнюванні себе з конкурентами й на перемозі над ними веде до наслідувального, а не новаційного підходу до ринку, а це часто спричинює ціновий тиск і подальшу комодитизацію. Вони переконані, що компанія мусить діяти інакше, прагнути зробити конкуренцію неактуальною, для чого слід запропонувати клієнтам стрибок цінності. Gary Hamel (1998) впевнений, що успіх як новачків, так і старожилів галузі залежить від здатності уникати конкуренції й по-новому сприймати наявну модель галузі. Далі він стверджує (2000), що формула успіху полягає не в тому, щоб протистояти конкуренції, а в тому, щоб її обійти.

26

Створення цінності як стратегічна концепція наділена занадто широкими рамками, бо ж не має жодних обмежень, котрі обумовлювали б процес створення цінності. Компанія, наприклад, може створити цінність, просто знизивши ціни на 2 %. Хоча цей крок, безумовно, є створенням цінності, навряд чи його можна назвати новацією цінності, потрібною для відкриття нового ринкового простору. Попри те що цінність можна створити, просто виконавши те саме в досконаліший спосіб, новацію цінності годі дістати, якщо не відмовитися від колишнього способу дій, не вдаватися до нових кроків або не робити те, що й раніше, але цілком по-новому. Наші дослідження показали, що, маючи стратегічне завдання створення цінності, компанії зазвичай концентруються на створенні поступових удосконалень на межі. Хоча поетапне створення цінності та сприяє виникненню певної цінності, його недосить для того, щоб компанія могла вирізнитись і досягти високої ефективності роботи.

27

Приклади ринкових першопрохідців, які пропонують щось більше, ніж покупці готові прийняти, див.: Gerard J. Tellis і Peter N. Golder (2002). За десять років досліджень вони виявили, що переможцями в бізнесі стають менше від 10 % першопрохідців, а решта 90 % становлять невдахи.

28

Щодо більш ранніх досліджень, які спростували цю догму, див., наприклад: Charles W. L. Hill (1988), а також R. Е. White (1986).

29

Обговорення доконечності вибору між диференціацією та низькими витратами див.: Porter (1980, 1985). Щоб проілюструвати компроміс «цінність – витрати», Porter (1986) послуговується кривою межі продуктивності.

30

Під час наших досліджень з’ясувалося, що новація цінності пов’язана радше з перевизначенням проблеми, на якій зосереджено увагу галузі, ніж із пошуком розв’язків до наявних проблем.

31

Обговорення того, чим є і чим не є стратегія, див. Porter (1996). Він твердить, що, хоча стратегія мусить охоплювати всю діяльність компанії, на рівні підсистеми можуть відбуватись операційні поліпшення в роботі.

32

Там само. Отже, новації, що відбуваються на підсистемному рівні, не являють собою стратегію.

33

Предтечею структуралістичного погляду став Joe S. Bain. Див. Bain (1956, 1959).

34

У різних контекстах заглиблення в новизну вважають за ризикований захід. Steven P. Schnaars