Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів - Кріс Восс
Згодом Канеман виклав результати досліджень у бестселері 2011 року «Мислення швидке й повільне»7 (Thinking, Fast and Slow)8. Він писав, що людина має дві системи мислення: система 1 — тваринна свідомість, є швидкою, інстинктивною та емоційною; система 2 — повільною, вдумливою та логічною. Проте найдужче на поведінку людей впливає саме система 1, вона навіть керує раціональними думками.
Невизначені переконання, почуття і враження, навіяні системою 1, є головними джерелами чітко сформульованих переконань і свідомих рішень за системою 2. Це витік річки людської свідомості. Ми емоційно реагуємо (система 1) на пропозицію чи запитання. Потім реакція за системою 1 передає сигнал системі 2, і це формує нашу відповідь.
Тепер, виходячи з теорії Канемана, поміркуймо про таке: якщо відомо, як вплинути на думки співрозмовника за системою 1, тобто на сплутані почуття, використовуючи вкладені в певні межі і належно сформульовані запитання чи аргументи, то за системою 2 можна спрямовувати його раціональне мислення, а отже, і відповіді. Ось чому в Гарварді я домігся від Енді бажаної відповіді, запитуючи: «І як, по-твоєму, мені це зробити?». Я вплинув на його емоції, навіяні системою 1, і переконав, що пропозиція недостатньо хороша; система 2 раціоналізувала ситуацію, й Енді пристав на пропозицію, вигіднішу для мене.
Отож, за Канеманом, вести переговори на основі міркувань системи 2, за браком інструментів для прочитування і розуміння емоційного підґрунтя системи 1 або вдаватися для цього до маніпуляцій — усе одно, що готувати омлет, не вміючи розбивати яйця. ФБР дає волю емоціям
У 1980-х і 1990-х нова команда порятунку заручників ФБР набувала досвіду й опановувала навички розв’язання задач. Згодом стало зрозуміло, що нашій системі бракувало важливого елемента.
На той час ми спиралися на книжку «Шлях до ТАК. Як вести переговори, не здаючи позицій». Як фахівець із ведення переговорів, консультант і викладач із кількадесятилітнім досвідом я досі згоден із багатьма дієвими стратегіями, викладеними в цій книжці. Автори запропонували революційні ідеї для розв’язання задач завдяки готовності до співпраці та запровадили важливі поняття, як-от BATNA, тобто найкраща альтернатива пропонованій домовленості для вдалого початку переговорів.
Це було геніально.
Після двох провальних облог стало очевидно, що більшість переговорів про долю заручників не має нічого спільного з раціональним розв’язанням задач. Це була облога ферми Ренді Вівера Рубі-Рідж, штат Айдахо (1992 року) та маєтку Девіда Кореша Маунт-Кармел у місті Вейко, штат Техас (1993 року).
Спробуйте-но домовитися про взаємовигідну розв’язку з чуваком, який вважає себе месією!
Отож поради з книжки Роджера Фішера і Вільяма Юрі на кіднеперів не діяли. Наскільки уважно, озброївшись маркерами, агенти ФБР не читали б цю книжку, переговори про визволення заручників відбувалися невдало.
Блискуча теорія геть не вписувалася в щоденний досвід правоохоронців. Чому ж цей бестселер і перлину бізнес-літератури прочитало стільки людей, які визнали його найкращим у світі посібником із мистецтва переговорів, і так мало з них успішно застосовували вичитані настанови?
Може, ми всі тупаки?
Після Рубі-Рідж і Вейко багато хто замислювався над цим питанням. Наприклад, Філіп Гейманн, заступник генерального прокурора США, хотів з’ясувати, чому в нас такі кепські методи ведення переговорів із викрадачами людей. У жовтні 1993 року він написав доповідь «Уроки Вейко: пропоновані зміни для федеральних правоохоронних органів»9, де було викладено висновки експертної комісії про неспроможність цих органів справлятися зі складними випадками захоплення заручників. Тому 1994 року директор ФБР Луїс Фрі повідомив, що сформовано Групу оперативного реагування на надзвичайні ситуації, яка об’єднала відділи кризових переговорів, кризових ситуацій, біхевіористських досліджень і групи порятунку заручників, а також змінив підходи до переговорів.
Питання було тільки в тому, які методи застосовувати.
Десь у цей самий час двоє фахівців із переговорів, що отримали найбільше в історії ФБР нагород, а саме мій колега Фред Ленслі і колишній бос Ґері Неснер, читали цікаву лекцію в межах курсу з ведення переговорів в Окленді, штат Каліфорнія. Вони звернулися до групи з 35 досвідчених правоохоронців: «Підніміть руку, кому з вас траплявся класичний випадок, коли можна було домовитися методом розв’язання задач?».
Руку не підняв ніхто.
Тоді викладачі поставили інше запитання: «Кому з вас доводилося вести переговори за нестабільної, напруженої й непевної обстановки, коли в злочинця, що утримує заручників, була емоційна криза і жодних чітких вимог?».
Усі слухачі підняли руки.
Висновок: якщо правоохоронці мають справу переважно з інцидентами, що базуються на емоціях, аніж із раціональними домовленостями, тоді для успішних переговорів треба зважати на тваринну, емоційну та ірраціональну сутність людини.
Відтоді ФБР навчає агентів не домовлятися за принципом «ти мені, я тобі» або застосовувати методи розв’язання задач, а опановувати психологію і навички, необхідні в кризових ситуаціях. Емоції й емоційний інтелект мають вирішальне значення для ефективних переговорів. Не варто зациклюватися на тому, які проблеми треба подолати.
ФБР потрібна була проста психологічна тактика і відповідні стратегії, які допомагають заспокоїти співрозмовника, установити контакт, здобути довіру, чітко назвати потреби і переконати протилежну сторону в емпатії. Це мала бути система, якої легко навчити, якою легко оволодіти і яку легко застосовувати. Адже цією системою мали послуговуватися копи і звичайні агенти, які не збиралися вчитися на науковців чи психотерапевтів. Їм лише треба було змінити поведінку кіднепера, хай би що той хотів чи вимагав, вплинути на емоційну атмосферу кризової ситуації так, щоб усі її учасники були в безпеці.
ФБР від початку експериментувало і з новими, і зі старими методами психотерапевтів. Прищеплювані агентам навички допомагали налагоджувати позитивні взаємини: треба показати, що ти розумієш, через що злочинцеві довелося пройти і як він почувається.
Починаємо з універсальної істини: усі люди хочуть, щоб їх розуміли і сприймали. Готовність слухати — найдешевша і водночас найдієвіша поступка, на яку можна піти. Уважно слухаючи, учасник переговорів виявляє емпатію і щире бажання зрозуміти, як ведеться іншій стороні.
Згідно з психотерапевтичними дослідженнями, люди, відчуваючи, що їх слухають, уважніше чують самих себе, краще усвідомлюють, що кажуть, думають і відчувають. Крім того, вони менше захищаються й нападають і готові вислуховувати інші думки. Це налаштовує їх мислити спокійно й логічно, і в такому стані вони готові сприймати методи розв’язання задач, запропоновані в книжці «Шлях до ТАК. Як вести переговори, не здаючи позицій».
Концепція, якій присвячена ця
