Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії - Тоні Шей
Як я вже писав, якщо хтось не знає, що він має робити у рамках нашого дев'ятимісячного плану, будь ласка, запитуйте, не вагаючись.
Ми знали, що просто теревенити про надзвичайність ситуації — це не вихід. Потрібні були рішучіші заходи.
Нік, Фред і я вирішили провести низку скорочень для максимізації наших шансів на виживання. І ще нам довелося вигадувати, як переконати працівників, які залишилися, або погодитися зі зменшенням зарплатні, або попрацювати безкоштовно в обмін на акції компанії. Моя зарплатня на той час становила двадцять чотири долари на рік, тобто я мав одержувати долар щодва тижні (і це ще без сплати податків).
У листопаді 2000 року Нік відправив мені електронною поштою такого листа:
Дата: 26 листопада 2000 року
Від кого: Нік Свінмурн
Кому: Тоні Шей
Тема: Бабки
Я не маю жодних джерел фінансування. На превеликий жаль, скидається на те, що ти єдиний, до кого ще можна звернутися, тож, думаю, ти маєш вирішити, до чого можна вдатися, а ми вже будемо діяти відповідно до цього. Якщо грошей для Іарров ти більше не маєш, потрібно з'ясувати, скільки в нас ще залишилось і як нам із кістяком персоналу протягнути на них якнайдовше.
Що ж до скорочення моєї зарплатні, то у разі, якщо домовласник визнає, що він винен мені більше грошей і якщо я продам дещо з речей приятелю, в мене зовсім не буде боргів і залишаться тільки видатки на оренду житла, на машину та їжу. Найбільшою статтею видатків є оплата оренди. Якщо моя зарплатня покриватиме витрати, мені цього вистачить.
Хоча ми й досі потерпаємо від проблем, я думаю, що ми на правильному шляху. Витрати на маркетинг зараз близькі до потрібної частки від доходу, суто технічно він набагато дієвіший, і, схоже, всі добре знають, чого потребує робота всієї машини. Дуже прикро, бо, як на мене, у нас уже ніхто не сумнівається, що все буде добре, питання в іншому: чи зможемо ми протриматися до того моменту?
Наші працівники приходили з творчими рішеннями:
Після ретельного вивчення запропонованих варіантів я вирішив не спинятися на жодному з них. Однак я не проти бажання (необхідності?) компанії Zappos урізати видатки і виступаю з контрпропозицією. Головне, чого я потребую зараз, — це збільшити час на особисті потреби. Я згоден на зменшення зарплатні на 20% в обмін на один додатковий вихідний на тиждень.
Хмари над Zappos дедалі густішали, і деякі працівники вирішили піти з компанії. У більшості співробітників не було жодних заощаджень, і суттєве урізання заробітної платні чи робота задарма означали для них нестачу коштів на оплату житла, і ми щосили ворушили звивинами, шукаючи якихось нестандартних шляхів виходів зі скрути.
Відколи Zappos перебралася до інкубатора, придбане мною приміщення для вечірок стояло без діла, тож я поставив у помешканні №810 (колишньому «Клубі BIO») п’ять ліжок і поселив там співробітників, не беручи з них грошей за оренду.
Крім того, я був власником іще трьох квартир у будинку та інкубатора, в них теж мешкали працівники компанії (зокрема і Нік), з них я теж не брав грошей за оренду. Що ж до решти, то ми жили за принципом «один за всіх і всі за одного» й робили все можливе, щоб утримати компанію на плаву.
Усі, хто лишився, зібралися на силах і почали працювати ще завзятіше; ми були приємно здивовані, що скорочення геть не зменшили продуктивності Zappos. Було очевидно, що ми звільнилися від ледарів і зневірених, тому всі, хто лишався, вболівали за справу та вірили в те, що ми робимо, і нам вдавалося виконувати весь попередній обсяг робіт.
То був хороший урок, усі побачили: разом ми сила, а небайдуже ставлення до справи лише додавало нам енергії. І кожен був готовий до самопожертви.
Але щоб вийти на прибутковість усього того було недостатньо.
Я й далі раз на кілька місяців вливав у Zappos свої гроші, хоча й знав, що вони не врятують становища. Компанія з місяця в місяць зазнавала серйозних утрат.
Оскільки гроші на моєму персональному рахунку стрімко танули, я взявся продавати свою нерухомість, щоб мати що інвестувати в Zappos. І допродавався до того, що в мене залишилися лише квартира, де я жив, та приміщення для вечірок. Хотів продати і його, та економіка була в такому ауті, що просто не знайшлося покупців, яких би це могло зацікавити.
І на довершення до всього, ресторан, що ним керували мої батьки, не виправдовував прогнозів із продажів, почасти через стан в економіці, а почасти через те, що ніхто з нас не був ресторатором.
Становище було загрозливе. Все, до чого я був причетний, волало про фінансові вливання: і ресторан, й інкубатор, і Zappos, і навіть я сам.
Єдиний запасний варіант особисто для мене полягав у тому, що із закінченням спаду я зміг би продати свій «вечірковий комплекс» і залишитися при грошах. Він мав стати моєю страховкою і моєю «соломинкою», хоч я й гадки не мав, коли економіка знову піде вгору і скільки часу доведеться згаяти, щоби продати ці апартаменти.
Я, Нік і Фред перебирали всі аспекти бізнесу, вишукуючи, де ще можна щось урізати. Ми вирішили скоротити більшу частку наших видатків на маркетинг (хоча це лише шкодило подальшому зростанню) і повністю переключилися на заохочення клієнтів, які вже щось у нас купували, знову звертатися до нас, і то частіше. Не буває так зле, щоб на добре не вийшло: нам довелося всі наші сили кинути на покращення сервісу. А 2003 року ми ухвалили рішення зробити обслуговування покупців пріоритетним напрямом компанії.
І все ж першочерговим завданням компанії було аж ніяк не покращення сервісу. Найголовнішою метою Zappos було просто вижити.
Необхідність виживати і докопуватися до суті проблем мала один несподіваний наслідок. Завдяки спільній меті — урятувати бізнес — ми гуртувалися. Попри непрості часи, ми йшли через незгоди разом, і всі самовіддано вірили в те, що робимо. Кожен із нас поклав щось на вівтар майбутнього добробуту, бо всі ми вірили в потенціал і майбутнє компанії.
І хоч тоді я ще цього не розумів, Zappos стала для мене новим кланом.
Вірте
Оцінюючи фінансові показники компанії, ставало цілком зрозуміло, що просто ставка на скорочення видатків не веде нас до прибутковості. Нам треба було знайти
