Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів - Кріс Восс
На початку кожного семестру, на першій лекції курсу про переговори я даю студентам пробну вправу «60 секунд, інакше вона помре». Я граю роль кіднепера, а хтось зі студентів умовляє мене відпустити заручника і має на це лише одну хвилину. Чудова ознайомча вправа, завдяки якій я визначаю рівень студентів, а вони розуміють, чого мають навчитися. (Поділюся таємницею: заручник завжди лишається у мене в руках).
Деякі студенти відразу зголошуються взяти участь, та зазвичай добровольців мало, бо їм треба вийти до дошки і змагатися зі мною — гравцем, що тримає в руках усі карти. Якщо спитати, чи є охочі повправлятися, студенти, як правило, сидять склавши руки й відводять погляди.
Мабуть, кожний із нас опинявся в такій ситуації, коли сидиш, заціпенівши, з єдиною думкою в голові: «Будь ласка, будь ласка, тільки не мене».
Тож я не питаю. Натомість кажу:
— Хто боїться зголошуватися на рольову гру зі мною перед усією групою, відразу попереджаю, ви праві: це буде... жахливо.
Усі сміються, а тоді я кажу:
— Але знайте, хто таки наважиться, отримає величезну користь і навчиться краще за інших.
Тоді в мене добровольців більше, ніж треба.
Розумієте, що я роблю? Починаю розмову з називання страхів моєї аудиторії. Пояснюю: найстрашніше, що з вами станеться, — «це буде жахливо». Я нейтралізую негативні емоції та чекаю, дозволяючи студентам осмислити пропозицію і зрозуміти, що нераціональний страх не повинен їх зупиняти.
Кожен із нас інтуїтивно тисячі разів починав критикувати близьку людину словами: «Ти не ображайся, але...», маючи надію пом’якшити сказане далі, або робив вступ: «Сподіваюсь, ти не назвеш мене козлом, якщо я скажу...» в очікуванні, що приятель заперечить (мовляв, та годі, ти не козел). Говорячи так, ми припускаємося дрібної, але суттєвої помилки — заперечуємо негатив, чим змушуємо співрозмовника вірити в нього.
На слуханнях у суді адвокати роблять це як слід: у вступному слові перераховують усе, у чому їхніх клієнтів звинувачують, і відразу ж наголошують на невідповідностях у цих звинуваченнях. Між собою вони називають цю техніку «підсолодженням пілюлі».
У цьому розділі я хочу навчити вас систематично застосовувати цей прийом у переговорах, роззброюючи будь-якого співрозмовника, ким він не був би — чи то вашим сином, якого треба вмовити вчасно лягати спати, чи то бізнес-партнером.
Перший крок — перерахувати всі жахливі речі, які співрозмовник може про вас сказати. Я називаю це «ревізією звинувачень».
Здебільшого людям надзвичайно складно оволодіти цією технікою. Коли я вперше розповідаю про неї студентам, вони вигукують: «О Боже! Ми не зможемо». Озвучені звинувачення видаються штучними, до того ж це якесь самокатування. Здається, від такого вступу буде лише гірше. Тоді я нагадую студентам, що саме так і вчинив на нашій першій зустрічі, коли назвав їхній страх перед грою в кіднепера. Усі вони зізнаються, що навіть не здогадалися про мою хитрість.
Наведу приклад однієї студентки, Анни, тому що неймовірно пишаюся нею. Здобуті на моєму курсі знання виявилися для неї знаннями на мільйон доларів, причому в буквальному сенсі.
Анна працювала у великій організації, що виконувала державне замовлення. Її компанія виграла тендер на масштабний державний проект, об’єднавши зусилля з меншою компанією (назвемо її ABC Corp.). Річ у тому, що виконавчий директор ABC приятелював із представником державного замовника.
Однак майже відразу виникли проблеми. З огляду на те, що зв’язки ABC допомогли виграти тендер, керівництво цієї компанії вважало, що має право на «шматок торта», незалежно від того, чи виконає зобов’язання.
Отож попри те, що за контрактом оплачувалася робота дев’яти співробітників ABC, компанія постійно ухилялася від допомоги. Анниній компанії доводилося виконувати роботу ABC, тож взаємини між партнерами поступово зводилися до гнівних емейлів і нарікань. Через низький рівень рентабельності керівникам Анни довелося тиснути на ABC, і після складних переговорів вони домовилися скоротити оплату — відтоді бюджет виділявся на 5,5 працівника. В обох сторін лишився від переговорів неприємний післясмак. Вони вже не обмінювалися гнівними емейлами, та лихо в тому, що листування взагалі припинилося. Відсутність комунікації — завжди поганий знак.
За кілька місяців після тих прикрих переговорів клієнт зажадав істотного перегляду проекту. Анниній фірмі загрожували б великі втрати, якби вона не домовилася з ABC на додаткові скорочення витрат. Зважаючи на те, що ABC не виконувала зобов’язань, Аннина компанія мала право взагалі усунути партнерів від проекту. Проте це зашкодило б репутації компанії, адже замовник надто поважний, та й ABC могла б подати позов до суду.
За таких обставин Анна домовилась про зустріч із представниками ABC, на якій разом із колегами планувала повідомити, що надалі оплату виділятимуть тільки на трьох осіб. Розмова обіцяла бути нелегкою, бо ABC і так була незадоволена через першу серію скорочень. Анна завжди була агресивною і впевненою переговорницею, та цього разу так хвилювалася, що кілька тижнів мучилася безсонням. Їй треба було домогтися поступок, але водночас поліпшити стосунки. Нелегке завдання, еге ж?
Готуючись до зустрічі, Анна тренувалася з колегою Марком. Відразу взялася за перелік звинувачень, які ABC могла на них вивалити. Стосунки зіпсувалися ще до скорочення видатків, тож перелік був довгим. Зате найголовніші звинувачення вгадати було доволі легко:
— Ви типовий генеральний підрядчик, що намагається витурити менших партнерів.
— Ви обіцяли нам виділити цю частину роботи і не дотрималися слова.
— Ви могли попередити нас про цю проблему ще кілька тижнів тому, і ми тоді підготувалися б.
Анна і Марк по черзі грали то одну, то іншу сторону: хтось виконував роль представника ABC, а хтось знешкоджував звинувачення за допомогою прозорливого називання.
— Коли ми завершимо роботу, ви, мабуть, вважатимете нас великим і підступним генеральним підрядчиком, — Анна тренувалася говорити повільно й природно.
— Здається, ви наголошуєте, що ця частина роботи була обіцяна вам від самого початку, — казав Марк.
За тренуванням уважно спостерігав помічник, який робив зауваження; підказував, коли краще давати назви кожному зі страхів; розплановував значущі паузи. Така собі репетиція вистави.
Настав день зустрічі. Анна почала з того, що визнала найголовніші претензії ABC:
— Ми розуміємо, що, коли домовлялися про співпрацю, мали з вами спільну мету — щоб роботу за проектом очолювали ви. Мабуть, вам здається, що ми до вас несправедливі, бо суттєво змінили умови. Ви переконані, що ця робота була вам обіцяна, і ми це визнаємо.
Представники ABC закивали на знак згоди, тож Анна продовжила: пояснювала ситуацію, схиляючи співрозмовників сприймати обидві компанії як одну команду і «приправляючи»
