Планета Pixar - Лоуренс Леві
Минув тиждень. Одного суботнього дня я попрямував до Стівового будинку. Ми сіли на ґанку біля чорного входу, і я взявся розповідати, про що довідався.
— Стіве, — підсумував я, — цей контракт зв’язує нам руки на добрий десяток років. Ми не можемо вести переговори з іншими студіями. Ми не можемо заробляти більше. І навіть немає сенсу в тому, щоб виготовляти сиквели.
— А ми захочемо робити сиквели? — здивувався Стів.
— Не виключено. Disney дуже успішно випускає сиквели до мультфільмів. Цілком можливо, що й ми захочемо зняти продовження.
— А чи зможемо ми завершити дію контракту швидше, якщо прискоримо виробництво? — запитав Стів.
— Я обговорював це з Едом, — повідомив я. — Він дуже скептично налаштований щодо перспектив пришвидшення. Звісно, він не проти розглянути можливості, але дуже сумнівається.
— Що ж, — зауважив Стів, — якщо «Історія іграшок» та інші два фільми стануть хітами, ми заробимо трохи грошей. А потім зможемо вільно робити, що захочемо.
Це твердження, безсумнівно, було правильним, але тієї відповіді, якої я шукав, у ньому не було. Звісно, ми будемо вільні після виробництва трьох фільмів, але станеться це через роки. Я хотів запитати Стіва, чому він дозволив Pixar пристати на такі однобокі умови контракту, чому не розповів мені, наскільки угода зв’язувала компанію, чому ставився до цього надто безтурботно…
Але я цього не зробив. Під час нашої розмови я зрозумів, що Стівові нецікаво озиратися назад. Він не захищав контракт. Не виправдовувався. Просто уважно слухав усе, що я розповідав, сприймаючи інформацію. І мені це подобалось.
Замість того, щоб тиснути на Стіва, я заходився робити власні висновки. Склав за фрагментами перебіг подій, щоб пояснити самому собі, як усе відбулося. Ніколи не ділився висновками з ним — це просто був мій власний спосіб зрозуміти, що сталося.
Отже, міркував я, десь 1991 року Стів був готовий позбутися Pixar. Він ніколи не планував розвивати анімаційну компанію. Ще в 1986 році, коли Стів здобув контроль над підприємством, у нього була мрія побудувати технологічну компанію, потужний центр, що вразить увесь світ комп’ютерами, здатними генерувати таку комп’ютерну графіку, яка більше нікому не під силу. Створення історій було справою далеко не первинною — це просто був спосіб продемонструвати технологію. Але надії на розбудову графічної компанії покладались на піксарівський комп’ютер для обробки зображень, а він виявився провальним. До 1991 року цей підрозділ Pixar повністю закрили.
Тож у цю мить, — вирішив я, — Стів був готовий повністю здатися. Йому, певно, кортіло позбутися компанії. Тягар був надто великим, мрії зазнали краху. Крім того, Стів перебував у дуже скрутному становищі. Минуло п’ять років із того часу, як він залишив Apple, але досі жоден його задум не «вистрілив». І якщо вже не вдалося записати Pixar до списку перемог, то принаймні йому хотілося уникнути ще однієї привселюдної поразки. І саме в цю мить з’явилася можливість, запропонована Disney. Для Стіва ця угода стала способом уникнути фінансового краху. Він послабив пильність, і під час переговорів із Disney перевагу отримав Джеффрі Катценберг, який обіймав високу посаду в Walt Disney Studios і супроводжував угоду від імені Disney. Стів підписав контракт із положеннями, щодо яких або не мав повного розуміння, або просто пішов на поступки, аби угода відбулася.
Утім, нашої теперішньої ситуації це ніяк не змінювало. Ми не мали сподівань на перспективи програмного забезпечення RenderMan. Не покладали сподівань на анімаційні рекламні ролики. Не могли розраховувати на короткометражки. І на анімаційні повнометражні фільми теж надії не було. Одна з найбагатших і наймогутніших компаній у світі контролювала наше майбутнє і наше нинішнє становище. А на довершення між Pixar та її власником, Стівом, існували жахливо напружені стосунки. Ось який нам випав розклад.
Ще на початку своєї кар’єри я засвоїв мудрість: ніколи не можна нарікати на карти, що випали. Я мав наставника — він давав мені уроки щодо ведення справ і життя загалом, які служили потім багато років. Він дивився на бізнес, як гросмейстер дивиться на шахову дошку.
— Ти вже нічого не вдієш із тим, де опинилися фігури, — казав він. — Важить лише твій наступний хід.
Я намагався привчити себе думати таким чином. Це було більш продуктивно, ніж піддаватися емоціям щодо речей, які перебували поза моїм контролем. Бізнес може бути суворим, але ставки рідко є справою життя чи смерті. Мені нічим не допомогло б, якби я почав непокоїтися щодо причин, котрі спонукали Pixar пристати на таку однобоку угоду кілька років тому. А отже, слід було просто зосере-дитися на поточному завданні: як знайти для Pixar шлях до процвітання.
Я відшукав іще один промінь надії, що дав сили рухатись далі. Крізь туман перших двох місяців раптово проступив дуже важливий висновок. Ми з Гілларі обговорювали це одного дня, коли сиділи у вітальні після вечері.
— Ти знаєш, — сказав я, — під час усіх наших зі Стівом розмов, які відбулися за ці два місяці, я жодного разу не чув, щоб він захищався. Я розкритикував і розібрав на складові кожен аспект піксарівського бізнесу, і він мав усі причини виправдовуватися й оборонятися. Але ж не робив цього. Жодного разу. Таке враження, ніби ми мандруємо пліч-о-пліч, і він спільно зі мною вивчає компанію.
Ось таке в мене виникло відчуття. Хоча довкола був повний розгром, ми йшли далі разом. Важив тільки наш наступний хід.
5
Мій великий перелом
До кінця квітня 1995 року я почав відчувати, що період мого «медового місяця» в Pixar добігає кінця. Я вже досить довго ходив коридорами й кабінетами та розмовляв зі співробітниками. Мені хотілося рухатися вперед, знайти в чомусь точку опори. Але давалося це важко. Я немовби блукав біля підніжжя гори, замість того щоб підніматися на її вершину.
Також заважало те, що всередині компанії наростало побоювання не встигнути з вчасним завершенням першого фільму, тепер офіційно названого «Історія іграшок». Люди переймалися тим, що ми дуже відстали з анімацією, освітленням, рендерингом і мільярдом інших дрібниць, потрібних, щоб доробити стрічку. Оскільки я хотів рухатися вперед, мені слід було закінчити виконання
