ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє - Тім О’Райлі
Кім пояснила, що «прес-реліз — це механізм, який конкретизує орієнтацію на клієнта». Таку саму роль відіграють команди «на дві піци», які розробляють кращі API. «Компанії Amazon більше, ніж будь-якій іншій компанії, такі механізми допомагають реалізувати корпоративні цінності, — додала Кім. — Більше, ніж будь-хто з конкурентів, Amazon будує роботу на першочергових принципах (цінностях)».
Музичний сервіс Spotify — ще одна компанія, яка налагоджує взаємозв’язок між онлайн-сервісом й організаційною структурою. Компанія розвинула досить впливову культуру. В анімованих відеороликах Spotify наголошує на двох аспектах: узгодженості й автономності139. Традиційні організації дбають про узгоджену роботу, але нехтують автономністю: керівники кажуть підлеглим, що і як робити. Тому в організаціях такого штибу (у коміксі Dilbert на них опублікували пародію) ані керівник, ані працівники й гадки не мають, навіщо їм те чи інше завдання. Це компанії з низьким рівнем узгодженості та автономності140. Сучасна високотехнологічна організація (або компанія типу Amazon чи Spotify) прагне налагодити узгоджену й автономну діяльність працівників. Кожному відома мета діяльності, але дійти до неї можна власним шляхом.
Схожий підхід спричинив революцію у військовій справі. «Революціонером» був генерал Стенлі Маккрістал в Афганістані, де в зоні бойових дій швидко змінювалися умови. Я слухав презентацію генерала на саміті New York Times «Нова робота» (New Work) влітку 2016 року і почув такі слова: «Я своїм людям кажу: “Не виконуйте моїх наказів. Виконуйте накази, які я дав би вам, якби був поруч і знав те, що знаєте ви”»141. Тобто Маккрістал хотів, щоб солдати розуміли спільну мету підрозділу і приймали доцільні рішення, які допоможуть її досягти.
Чоловік моєї племінниці Пітер Кромгаут служив капітаном піхотинських військ Збройних сил США в Афганістані, тож я знаю про підхід генерала з перших вуст. «До Маккрістала нам давали місію. Ми висаджувалися, але з’являлися нові дані, що вимагали термінового реагування. Ми зв’язувалися з базою, щоб отримати нові інструкції, — розповів Пітер. — До того часу, як надходила відповідь, ситуація могла знову змінитися. Коли ж запровадили Доктрину Маккрістала, ми висаджувалися, бачили, що місія змінилася, і повідомляли базі про відповідні дії».
Підхід «навиворіт» орієнтований на результат й означає, що команда обіцяє результат і не зобов’язується зробити це певним чином. Так само як солдатам в Афганістані, розробникам інтернет-сервісів потрібна автономність, щоб маневрувати за умов, які стрімко змінюються.
Високий рівень автономності дає змогу розв’язувати непередбачувані конфлікти між командами. У книжці «Шлях Amazon» (The Amazon Way) колишній віце-президент компанії Джон Россмен розповідає, як компанія запозичила цей підхід з японської системи ощадливого виробництва «андон». Виявивши проблему на конвеєрі, будь-який робітник заводу Toyota може потягнути за мотузку, зупинити процес і подати сигнал керівництву ліхтариком (андоном). Як пише Россмен, коли в Amazon з’явилася «мотузка андон», «клієнти скаржилися на якийсь дефект товару, служба підтримки клієнтів вилучала його з сайту і надсилала продавцеві повідомлення приблизно такого змісту: “Поки не виправите дефекту, продавати товар не можна”»142.
«Система “андон” була запроваджена в Amazon після того, як Джефф зробив для себе відкриття, випробувавши “Зв’язок із клієнтами”. Це в компанії такий механізм, що допомагає орієнтуватися на клієнта», — розповіла Кім Рахмелер. На той час кожний менеджер сьомого рівня й вище мав що два роки практикуватися в службі підтримки клієнтів. Це стосувалося й Джеффа Безоса. У рамках програми менеджер під егідою представника клієнтської служби відповідав на кілька дзвінків від клієнтів.
Кім згадувала, як Джефф прийняв дзвінок: «“Доброго дня! Мене звуть Джефф Безос, чим можу допомогти?”. Клієнт не зрозумів, із ким говорить, і заходився пояснювати проблему: мовляв, отримав стіл, а стільниця пошкоджена. Із допомогою представника клієнтської служби Джефф організував заміну товару. Коли розмова завершилася, представник зазначив: “Цей стіл завжди привозять пошкодженим”. Очевидно, під час доставки щось стається через невдале пакування. Джефф довідався, що працівники служби підтримки клієнтів володіють цінною інформацією, яка не доходить до відділу роздрібної торгівлі. Отож він запропонував використовувати механізм, подібний до мотузки “андон”, і відтоді система змінилася».
Мотузка «андон» втілює головний принцип системи «обіцяних результатів». Надсилає простий сигнал усім учасникам робочого процесу і різко контрастує з традиційним підходом до менеджменту. Кожна група працівників має власну «функцію пристосування» і весь час її оптимізує; функції груп часом суперечать одна одній; «функцію пристосування» будь-якої групи можна перевірити за допомогою такої самої функції іншої групи. Вдалий менеджмент — це координація функцій, завдяки якій уся компанія рухається в правильному напрямку і має спільну «функцію пристосування».
В IT-компаніях, де панує культура автономності, поширені літучки. Ці короткі зустрічі проводяться щодня, зазвичай стоячи, і сприяють тому, що працівники діють разом заради спільної мети, тримаючи один одного в курсі про виконання «обіцянок».
Якщо організація працює незлагоджено, літучки — чудове рішення. Вони допомагають з’ясувати, що пішло не так, і запровадити нові системи комунікації.
Майкі Дікерсон — колишній інженер Google, якого восени 2013 року Білий дім запросив рятувати невдалий сайт healthcare.gov143. Пізніше Майкі став директором новоствореної Цифрової служби США. Він розповів мені, як завдяки літучкам усього за сто днів налагодив взаємодію підрядників Білого дому так, що провальний сайт запрацював. Зустрічі проходили приблизно в такому форматі:
— Джо, ти обіцяв на сьогодні підняти три додаткових сервери. Що там із цим?
— Майк ще не скинув мені параметри доступу.
— Майку, в чому річ?
— Я не отримував від Джо запиту на доступ.
— Та як це, Майку? Дивися, ось моє повідомлення.
— Слухай, Джо. У мене тут список усіх запитів, і від тебе нічого!
Ось так «Джо» і «Майк», які працювали
