Scrum - Джефф Сазерленд
Scrum просить своїх прихильників змінити уявлення про роботу та припинити вимірювати її годинами. Самі по собі години – це витрати. Вимірюйте замість них досягнутий результат. Яка різниця, хто скільки над чим працював? Значення має лише те, як швидко робота виконується та наскільки вона добра.
Будьте розсудливі
За Таїчі Оно, існують три типи марнування, які ведуть до того, що люди працюють важче та більше часу, ніж необхідно. Я щойно пояснив, чому понаднормова праця – це напрочуд погана ідея, але розуміння складників марнування, яке Оно назвав мурі, тобто «непродуманість», «нерозсудливість», є, мабуть, найпотужнішим із доступних нам інструментів досягнення змін.
Першим складником є «абсурдність». Ви маєте ставити перед своєю командою амбітні цілі – підштовхувати її до досягнення чогось більшого. Але ви не маєте вести її до абсурдних, нереальних цілей.
Другим складником є «необґрунтовані очікування». Скільки разів вам доводилося чути чиєсь вихваляння, що проект був врятований лише завдяки їхнім героїчним зусиллям? Зазвичай ці люди отримують поплескування по плечу, схвальні вигуки та привітання. Я вважаю це основною помилкою в робочому процесі. Команда, яка залежить від регулярних героїчних дій для дотримання своїх дедлайнів, не працює так, як це має бути. Постійний перехід від однієї кризи до наступної спричиняє вигоряння й не дозволяє досягти обґрунтованого безперервного покращення. Це як різниця між ковбоєм, який бездумно кидається рятувати дівчину від поганих хлопців, і дисциплінованими морпіхами, які планомірно зачищають ворожу територію.
Третій складник цього різновиду марнування Оно назвав «перевантаження». Це поведінка, яку художник Скотт Адамс регулярно висміює у своїх коміксах про Ділберта. Сюди належать обтяжлива політика компанії, що заважає роботі; непотрібна бюрократія, коли люди змушені заповнювати форми заради форм; пустопорожні зустрічі, що висмоктують час і не приносять жодної користі.
Хоч Оно не згадав четвертого складника, на думку спадає також «емоційне марнування». Воно виникає тоді, коли серед співробітників компанії знаходиться гівнюк, якому подобається накручувати інших і тримати їх у постійній напрузі. Такі гівнюки часто виправдовують свою поведінку, заявляючи, що вони просто намагаються покращити роботу колег. Насправді ж вони потурають негативним аспектам своєї особистості, підриваючи здатність команди до покращення як ніхто інший.
Не будьте гівнюками. Не дозволяйте, не заохочуйте та не допускайте такої поведінки в інших.
Потік
У теоретично ідеальному світі не було б ані процедур, ані зустрічей, ані форм, ані звітів. Натомість було б створення саме того, чого хоче клієнт, навіть якщо той поки не знає, чого саме. Будь-яка «процедура», якою користуються люди, була б зайвою, у тому числі Scrum.
Але ми живемо не в ідеальному світі, а погані процедури настільки вкорінились у нашому мисленні, що як альтернатива нам потрібна найлегша процедура з найбільшим впливом на роботу. Scrum якраз і зосереджує нас на намаганні позбутися безцільного марнування, яке здається невід’ємною частиною роботи. Я намагався створити його так, щоб сама по собі процедура турбувала людей якнайменше, не заважаючи їм зосереджуватись на головному.
Найголовнішим для вас є досягти у своїй роботі так званого «потоку», який би не вимагав жодних зусиль. У бойових мистецтвах чи медитативній практиці, коли ви досягаєте відчуття єдності з рухом, він перестає бути зусиллям, перетворюючись на енергію, що тече крізь вас вільним потоком. Дивлячись на відомих танцюристів чи співаків, ви просто-таки відчуваєте, як вони підкорюються силі, більшій за них самих, дозволяючи їхньому мистецтву текти крізь них. Саме досягнення такого стану в нашій роботі ми й повинні всі прагнути.
Але, як скаже вам будь-який майстер кунг-фу, монах, танцюрист чи оперний співак, в основі потоку лежить дисципліна. Там не має бути жодного зайвого руху – нічого стороннього, лише зосереджене застосування людських можливостей. Усе, що відволікає вас від цього, є марнуванням. Якщо ви почнете дивитись на роботу з точки зору дисципліни та потоку, то зможете досягти просто неймовірного результату.
Що треба запам’ятати
Багатозадачність робить вас дурними. Виконання більш ніж одного завдання за раз гальмує та погіршує обидва. Не робіть цього. Якщо ви думаєте, що вас це не стосується, то помиляєтесь – ще й як стосується.
Виконане наполовину – невиконане зовсім. Наполовину зібраний автомобіль просто зв’язує ресурси, які можна було б використати, щоб зробити щось цінне або зекономити. Усе незавершене коштує грошей та енергії, не приносячи геть нічого.
Робіть усе як слід з першого разу. Зробивши помилку, виправляйте її відразу. Зупиняйте все інше та беріться за неї. Виправлення її пізніше може забрати у вас у двадцять чотири рази більше часу, ніж якщо виправити її без затримки.
Понаднормова робота лише збільшує роботу. Якщо працювати довше, ви не зробите більше. Ви зробите менше. Надмірна праця викликає втому, призводячи до помилок, які змушують виправляти те, що ви тільки-но закінчили. Замість того щоб працювати до пізньої ночі чи на вихідних, працюйте лише в робочий час у постійному темпі. І обов’язково беріть відпустку.
Не будьте нерозсудливими. Амбітні цілі мотивують. Нереалістичні викликають депресію.
Без героїзму. Якщо для виконання роботи вам потрібен герой, то у вас проблема. Героїчні зусилля мають розцінюватись як провал планування.
Досить дурних правил. Будь-які правила, що здаються сміховинними, скоріше за все, такими і є. Дурні форми, дурні зустрічі, дурні узгодження, дурні стандарти є саме такими – дурними. Якщо ваш офіс здається схожим на комікс про Ділберта, виправте це.
Жодних гівнюків. Не будьте ними самі і не дозволяйте таку поведінку. Тих, хто спричинює серед колег емоційний хаос, навіює страх чи жах, принижує людей, необхідно жорстко зупиняти.
Прагніть потоку. Обирайте найлегший, найбільш безперешкодний спосіб виконування завдань. Scrum якраз і покликаний допомогти вам досягти найбільшого потоку.
Розділ 6. Плануйте реальність, а не фантазію
«Слухай, Джеффе, у нас проблема!»
Саме так починаються багато з моїх телефонних розмов. Люди самі заганяють себе у глухий кут, а потім хапаються за телефон і дзвонять мені. Цього разу то був Марк Ленді, головний розробник архітектури програмного забезпечення фірми Medco, яка надсилає ліки поштою. На час того дзвінка Medco входила до рейтингу ста найуспішніших фірм за версією журналу Fortune, отримуючи близько 38 мільярдів доларів річного доходу та будучи найбільшою в країні фармацевтичною компанією, на яку працювали десятки тисяч людей. При всьому цьому їхнє керівництво
