Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Як і пасажирські автомобілі, Tata Nano були безпечними, зручними, надійними й солідними всепогодними засобами пересування для індійських сімей. Водночас їхню ціну можна було зіставити зі значно нижчою ціною на двоколісні транспортні засоби, на які покладалися більшість індійських родин у задоволенні своїх повсякденних транспортних потреб. Таким чином, пропозиція цінності Tata Nano пропонувала покупцям і диференціацію, і низьку вартість, уперше зробивши автівку приступною більшості індійців.

Tata Motors пощастило домогтися того, що пропозиція цінності відповідала переконливій пропозиції прибутку. Під орудою Ратана Тата, голови Tata Group, команда Nano представила ряд новацій у сфері витрат, дизайну, виробництва, маркетингу та обслуговування, що зумовило створення пропозиції прибутку, котра була як диференційованою, так і низьковартісною. Nano, приміром, застосовувала двоциліндровий двигун у поєднанні із заднім приводом, щоб не лише знизити витрати, а й забезпечити ефективніше використання палива та збільшення внутрішнього простору, не змінивши при тому розмір автомобіля. Двоциліндровий двигун Nano був також виготовлений з алюмінію замість сталі, як у звичайних двигунів, тому був легшим, його було дешевше робити й паливо використовувалось ефективніше. Усі складники були значно спрощені, наприклад дверні ручки Nano мали на 70 % менше деталей.

Усунувши несуттєві прикмети розкоші зі своєї пропозиції прибутку, команда Nano натомість не скоротила всіх витрат. Наприклад, дводверний автомобіль міг би стати значною економією витрат, але це сильно обтяжувало б типову індійську родину, яка традиційно складається з кількох поколінь. Тому така пропозиція не була прийнята. Бабусі в сарі, приміром, було б важко сідати на заднє сидіння, якби авто мало тільки двоє дверей. Таким чином, посилені заходи зі скорочення витрат Tata Nano радше зміцнювали, а не наражали на ризик її ціннісну пропозицію, унаслідок чого утворилася добре вирівняна, диференційована й низьковартісна пропозиція прибутку.

Утім, незважаючи на привабливу пропозицію цінності й життєздатну пропозицію прибутку, перші успіхи Tata Nano не були стабільними, і в кінцевому підсумку компанія виявилася не в змозі досягти цільових показників продажів і суспільних очікувань. Що пішло не так? Уважніший погляд показує, що ця невдача виникла переважно через ґанджі пропозиції людського чинника, пов’язаного з критичною зовнішньою групою зацікавлених сторін, співпраця з якими була принциповою для Tata. Попри свою добру волю й наміри, Tata не вдалося заручитися підтримкою спільноти Singur у Західній Бенгалії, де компанія мала намір розмістити свої виробничі потужності. Наріжним каменем суперечки стало питання про оренду орних земель для промислового використання і рівень компенсації місцевим власникам. Це спричинило потребу масово перемістити об’єкти виробництва і затьмарило перші успіхи Nano. Хоча Tata сформувала нову команду, щоб повернути Nano на раніше завойовані позиції, це є гарним прикладом того, як невирівняна пропозиція може призвести до негативних наслідків.

Щоб утворити високопродуктивну й сталу стратегію блакитного океану, вам слід поставити собі такі запитання: чи вирівнюються ваші три стратегічні пропозиції в гонитві за диференціацією і низькою вартістю? чи визначили ви всіх основних зацікавлених сторін, у тому числі зовнішніх, від яких залежатиме ефективне здійснення вашої стратегії блакитного океану? чи розробили ви переконливі пропозиції людського чинника для кожного, щоб пересвідчитися, що всі причетні є мотивовані втілювати вашу нову ідею?

Зібрати все докупи

Приклади Napster та іTunes від Apple у цифровій музичній індустрії дають нам змогу скласти це все докупи: два стратегічні підходи, які прагнули створити й захопити незайнятий ринковий простір цифрової музики. Napster мав явну перевагу першопрохідника, більше ніж 80 мільйонів зареєстрованих користувачів, його пропозиція цінності була прийнятною для всіх, але стратегія врешті-решт зазнала поразки. Вона не мала сталості. На противагу цьому іTunes досягла стійкого успіху й обидві стратегії домінували, виростивши блакитний океан цифрової музики. По суті, результати цих двох стратегічних підходів відрізняє саме вирівнювання.

Команді Napster, позбавленій цілісного уявлення про стратегію, не вдалося узгодити власну зовнішню пропозицію людських ресурсів зі своїми партнерами. Коли звукозаписувальні компанії звернулися до Napster з метою виробити моделі обміну задля отримання прибутку від завантаження цифрової музики, що будуть безпрограшними для обох сторін, компанія проігнорувала це звернення. Ажіотаж навколо разючого зростання Napster зашкодив розумінню, що для успіху конче потрібні зовнішні партнери, звукозаписувальні компанії. Замість працювати так, щоб побудувати переконливу пропозицію людських ресурсів, яка допомогла б досягти взаємовигідної домовленості з компаніями звукозапису, Napster вжила войовничого підходу, заявивши, що просуватиме свою діяльність без підтримки звукозаписувальних фірм. Ця компанія стала вже історією. Napster була змушена закритися через порушення авторських прав. Це не дозволило їй навіть розробити пропозицію прибутку, який могла дати величезна база користувачів Napster. Без узгодження стратегії успіх Napster був нетривалим.

Apple, навпаки, створила низку вповні розроблених і вирівняних стратегічних пропозицій. Переконливу пропозицію цінності для покупців доповнено аргументованими пропозиціями для зовнішніх партнерів, великих музичних компаній, що дало компанії Apple нагоду дістати підтримку всіх п’яти чільних музичних компаній – BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group і Warner Brothers Records. Від іTunes музичні компанії отримують 70 % вартості з покупки кожної завантаженої пісні, створюючи безпрограшну пропозицію і для Apple, і для ділових партнерів. Позаяк іTunes від Apple також сприяли продажам іPod, це також збільшило пропозицію прибутку компанії, створивши позитивний цикл отримання прибутку через дві платформи. Як наслідок, вирівнювання за пропозиціями цінності, прибутку й людського чинника. іTunes сповістив про початок нової ери у світі музики, що дозволяє компанії Apple панувати на новому ринковому просторі в галузі цифрової музики.

Чи є у вас цілісне розуміння стратегії? Чи повністю розроблено вашу нову стратегію і чи узгоджені три стратегічні пропозиції для досягнення стійкого успіху? Тривалий успіх стратегії вашої компанії залежить саме від цього.

Це приводить нас до обговорення останнього принципу стратегії блакитного океану, у якому ми розглядаємо важливе питання про відновлення блакитних океанів із плином часу.

Розділ 10

Оновлення блакитних океанів

Створення блакитних океанів являє собою не статичне досягнення, а динамічний процес. Щойно компанія створює свій блакитний океан і стають очевидними його потужні успіхи, на обрії рано чи пізно з’являються наслідувачі. Негайно виникають запитання: коли саме вони прийдуть? легко чи важко імітувати стратегію блакитного океану? і зокрема, які ж є перепони до наслідування?

Мірою того як компанія й ранні наслідувачі її успіху досягають певних результатів і розширяють блакитний океан, чимраз більше компаній починають робити щось подібне, зрештою перетворюючи колір океану на червоний. У зв’язку з цим виникає запитання: коли компанія мусить починати створювати ще один блакитний океан, аби відновити свій