Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Справедливий процес і невідчутний капітал організації

Відданість, довіра й добровільна співпраця – це не просто ставлення або поведінка. Це являє собою невідчутний капітал. Якщо є довіра, люди впевненіші в намірах чи діях одне одного. Якщо є відданість, вони готові навіть офірувати власні інтереси заради інтересів компанії.

Якщо ви розпитуватимете про причини успіху будь-яку компанію, що створила й щасливо реалізувала стратегію блакитного океану, то її менеджери насамперед розкажуть вам про те, яку неоціненну роль відіграв в успіху цей нематеріальний капітал. А управлінці компаній, котрим не пощастило реалізувати стратегію блакитного океану, достоту так само насамперед звернуть вашу увагу на брак у них згаданого капіталу й на те, що саме внаслідок цього їх і спіткала невдача. Ці компанії не зуміли змінити стратегію, оскільки їм бракувало довіри і відданості співробітників. Завдяки відданості, вірі й добровільній співпраці своїх працівників компанії мають можливість вирізнитися на загальному тлі швидкістю, якістю та узгодженістю процесу втілення стратегії. Саме їм вдається хутко і з невеликими витратами змінити стратегічний курс.

Ось питання, вирішити яке беруться всі компанії: як домогтися довіри, відданості й добровільного співробітництва глибоко в осерді організації? Відокремивши створення стратегії від реалізації, зробити це не вдасться. Хоча такий підхід і притаманний більшості компаній, він є нестеменною ознакою повільного й невпевненого запровадження, а в кращому випадку – механічного просування вперед. Звичайно, традиційні стимули, влада і гроші – батіг і пряник – здатні допомогти. Однак вони не в змозі надихнути людину на те, що виходить за межі задоволення суто особистих інтересів. Там, де немає можливості достовірно відстежувати поведінку, залишається широкий простір для лінощів і саботажу.

Справедливий процес дає змогу обійти цю дилему. Створюючи стратегію згідно з принципами справедливого процесу, ви можете від самого початку вбудувати в неї втілення. Завдяки справедливому процесу люди зазвичай віддано підтримують викшталтовану внаслідок цього стратегію, хай навіть вона має не найкращий вигляд або відбігає їхнього розуміння того, що є стратегічно правильним для конкретно їхнього підрозділу. Люди розуміють: щоб побудувати міцну компанію, доводиться йти на компроміси й жертви. Вони погоджуються на неодмінні короткотермінові особисті жертви задля досягнення довготермінових інтересів корпорації. Одначе це є можливим тільки за умов справедливого процесу. Хоч яким є контекст, у котрому реалізовують стратегію блакитного океану, ми постійно спостерігаємо, що така динаміка працює.

Справедливий процес і зовнішні зацікавлені особи

Вплив справедливого процесу й досі обговорюють переважно в контексті внутрішніх рушіїв організації. Однак у нашому все більш навзаєм залежному світі зовнішні зацікавлені особи відіграють ключову роль в успіху багатьох компаній. Дійсно-бо, якщо порівняти їх із внутрішніми зацікавленими сторонами, можна сказати, що справедливий процес із залученням зовнішніх зацікавлених сторін відіграє ще поважнішу роль у реалізації стратегії, оскільки вони перебувають поза ієрархічним контролем і часто мають розбіжні інтереси й погляди. Тимчасом як контракти та узгодження їх із зовнішніми партнерами мають важливе значення, інформаційна асиметрія, яка існує в усіх організаціях, укупі з природною тенденцією їхніх інтересів і уявлень до розбіжності, робить справедливий процес засадничим. Без зобов’язань і співробітництва з зовнішніми зацікавленими особами процес виконання може легко стати слизьким шляхом зі злегковаженими крайніми термінами, половинчастими вирівнюваннями за якістю й перевитратою коштів. Чим потужнішою й складнішою є залежність від зовнішніх зацікавлених сторін, тим імовірніше, що це відбудеться.

Згадайте проект F-35, обговорюваний в розділі 5. Це концептуальний прорив у царині дизайну літака-винищувача, який обіцяв блакитний океан високої продуктивності й низької вартості. 2001 року Lockheed Martin виграла контракт на будівництво F-35 на основі прототипу літака, розробленого цією компанією. Пентагон був упевнений у суттєвому успіху цієї програми.

Проте на 2014 рік процес виконання програми F-35 не мав нічого доброго. Проект зіткнувся з вагомим збільшенням витрат, відхиленням від графіка і компромісами щодо цінності, на які треба було зважати. Програма F-35 являє собою гарний приклад того, як ідея блакитного океану втілюється погано головним чином через недосконале управління. Серед причин називають різні – і величезний розмір проекту, і складність програми, і зайвий ухил Lockheed у бік короткострокових бізнес-цілей за успішнішої реалізації проекту. Одначе саме ці причини лежать у підґрунті того, що робить процес справедливим, і це є набагато важливіше. Ретельний аналіз показує, що чимало проблем, які поховали виконання програми F-35, можна звести до браку взаємодії, пояснення і ясних очікувань серед військових, Lockheed і складної мережі інших зовнішніх зацікавлених сторін, на яких покладалися з метою успішно виконати проект. Брак цих трьох принципів справедливого процесу негативно вплинув на обмін знаннями й добровільну співпрацю, що були конче потрібні.

Коли проект F-35 лише почався, Пентагон діяв відповідно до політики управління, притаманної хвилі дерегулювання в 1990-х роках. Мета полягала в тому, щоб зменшити дорогий державний контроль і відразу після укладання контракту дати підрядникам якомога більше автономії. У випадку з проектом F-35, проте, це пішло занадто далеко, спричинивши брак ефективної взаємодії з Lockheed. Як наслідок, саме Lockheed зрештою виконала дві третини ключових рішень у сфері проектування, розробки, тестування і виробництва F-35 без активної участі та внеску Пентагону. До ухвалення чільних рішень стосовно дизайну й функціональності практично не залучали технічних експертів з армії, військово-морського флоту і морської піхоти, що мінімізувало можливості обміну інформацією й знаннями між зацікавленими сторонами з метою підвищити якість виконання. Такий брак взаємодії спровокував у представників всіх трьох родів військ небажання йти на компроміс щодо їхніх власних технічних вимог, а отже, тиск на вартість проекту ставав іще потужнішим.

Окрім того, очікування залишалися неясними, тож навіть умови контракту зацікавлені сторони трактували по-різному. Lockheed дістала розлогі інструкції, як-от: літак можна легко ремонтувати, він мусить злітати з усіх можливих аеродромів, бути невидимим і мати змогу нести на собі зброю.[80] Без докладних специфікацій Пентагону дедалі частіше ставало зрозумілим, що підрядник мав зовсім інше уявлення про те, як інтерпретувати умови договору. За словами генерал-лейтенанта Кристофера Боґдана, який відповідає за програму Пентагону F-35 із грудня 2012 року, результатом є те, що, якби військові сказали, що у виробництві F-35 треба зробити X, Y і Z, Lockheed Martin відповіла б, що згідно з контрактом вона мусить зробити лише щось загальне на кшталт Z.[81] Змішані сподівання означали додаткові зміни, витрати й взаємні звинувачення. Окрім того, чіткі очікування були відсутні також усередині складної мережі субпідрядників. Наприклад, тимчасом як генеральний