Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Прагнучи запропонувати клієнтам стрибок цінності, Lubber розробила стратегію, мета якої полягала в тому, щоб усунути труднощі й витрати, що виникають на стадії тестування. Взявши на озброєння розробки в галузі штучного інтелекту, Lubber розробила експертну систему, скоротила число помилок у процесі добору охолодної рідини менше ніж до 10 %, при тому що середній показник у галузі становив 50 %. Окрім того, система дала змогу скоротити втрати машинного часу, спростити управління й підвищити загальну якість оброблюваних деталей. Що стосується Lubber, то її процес продажів значно спростився, а це дозволило торговим представникам вивільнити час на укладання нових угод і зменшити витрати, пов’язані з продажами.

А втім, такий стратегічний крок, який забезпечив навзаєм вигідну новацію цінності, з самого першу був рокований. Проблема полягала не в тому, що стратегія виявилася погана чи експертна система не працювала, – працювала вона прекрасно. Стратегія була приречена, оскільки проти неї повстав торговий персонал.

Торгові представники, що не брали участі у створенні стратегії і не мали інформації про причини зміни стратегії, побачили в експертній системі загрозу, яку й уявити собі не міг жоден з розробників стратегії або менеджерів. Торгові представники вважали за свій найцінніший внесок у роботу саме ті нескінченні пошуки годящої охолоджувальної рідини під час тестування. Усі чудові переваги – можливість позбутися метушні, дістати більше часу на продажі, укласти більше контрактів, здобувши особливий статус у галузі, – ніхто з продавців не оцінив.

Відчуваючи загрозу, торгові представники часто діяли проти експертної системи, висловлюючи клієнтам свої сумніви в її ефективності. Як наслідок, продажі не виросли. Проклинаючи власну самовпевненість, випробувавши на собі найжорсткішим чином, як важливо від самого початку вжити заходів з усунення управлінського ризику через введення відповідного процесу, керівництво було змушене прибрати з ринку експертну систему й почати відновлювати довіру торговельних представників.

Потуга справедливого процесу

То що ж тоді являє собою той справедливий процес? І як він дає компаніям змогу вбудовувати в стратегію процес її втілення? Письменники та філософи протягом століть розважали на тему справедливості й неупередженості. Одначе справедливий процес своєю появою безпосередньо завдячує двом ученим-соціологам, Джонові У. Тібо і Лоренсові Вокеру. У середині 70-х років XX століття вони об’єднали свій інтерес до психології справедливості з вивченням процесу, створивши термін «процедурна справедливість».[73] Узявши за предмет своїх досліджень судові позови, вчені спробували зрозуміти, що змушує людей довіряти закону й коритися його вимогам без примусу. Під час досліджень з’ясувалося, що людей хвилює як саме судове рішення, так і справедливість процесу, під час якого його виносять. Міра задоволеності людей ухваленим рішенням і готовність його виконати підвищувалася, коли дотримувалися процедурної справедливості.[74]

Рис. 8.1 . Як справедливий процес впливає на настанови та поведінку

Справедливий процес – це застосування менеджерами на практиці теорії процедурної справедливості. Як і в законодавчій сфері, справедливий процес убудовує втілення в стратегію, спочатку залучаючи на свій бік співробітників. Коли справедливий процес діє вже на стадії створення стратегії, люди вірять у чесну гру. Це надихає їх працювати разом з доброї волі заради втілення підсумкових стратегічних рішень.

Добровільна співпраця – це щось більше, ніж механічне виконання роботи, коли люди роблять лише те, що необхідно. Коли є добровільна співпраця, людина виходить за рамки обов’язків, віддає максимум своїх сил і здібностей, і навіть підпорядковує цьому особисті інтереси, щоб діяти відповідно до стратегії.[75] На рис. 8.1 показано причинно-наслідковий зв’язок, який ми спостерігали у галузі справедливого процесу, поглядів і поведінки людей.

Принцип трьох «Е» справедливого процесу

Визначальними для справедливого процесу є три елементи, що підсилюють один одного: залученість (Engagement), пояснення (Explanation) та ясність очікувань (Expectation).[76] І керівник вищої ланки, і продавець у крамниці – усі вони звертають увагу на ці елементи, які ми об’єднали в принцип трьох «Е» справедливого процесу.

Залученість означає залучення співробітників до участі в ухваленні стратегічних рішень, які на них впливають. Вони не тільки дають свої пропозиції, а й мають змогу познайомитися та обговорити ідеї і пропозиції своїх колег. Залученість зв’язує повагу менеджера до співробітників і їхніх ідей. Заохочення до обговорення вигострює процес мислення і дає нагоду завдяки спільним зусиллям відшукати мудре рішення. У результаті залучення менеджмент виносить зважені стратегічні рішення, а всі, кому належить їх реалізовувати, сповнюються відданості обраному курсу.

Пояснення означає, що всі учасники й зацікавлені особи мусять зрозуміти, чому ухвалено ті, а не ці підсумкові стратегічні рішення. Діставши пояснення щодо мотивів, які лежать у підґрунті рішень, люди набувають упевненості в тому, що менеджери зважили на їхні погляди і прийняли справедливе рішення, яке відповідає загальним інтересам компанії. Пояснення дозволяє співробітникам повірити в наміри управлінців, навіть якщо їхні власні ідеї були відкинуті. Крім того, пояснення править за потужний виток зворотного зв’язку, який підганяє навчання.

Ясність очікувань потребує того, щоб, обравши стратегію, менеджери чітко виклали нові правила гри. Хоча очікування можуть бути досить високими, співробітники повинні точно знати, за якими стандартами оцінюватимуть їхню роботу і як їх покарають у разі невиконання поставлених завдань. Які стратегічні цілі? Які тактичні цілі й основні віхи планів? Хто за що відповідає? Щоб забезпечити справедливий процес, не так важить, якими можуть бути нові цілі, очікування та обов’язки; набагато важливіше, щоб їх до кінця розуміли співробітники. Коли люди чітко розуміють, чого від них чекають, то політичних махінацій і фаворитизму стає менше і ніщо не заважає швидко зосередитися на реалізації нової стратегії.

Узяті разом, ці три елементи надають змогу судити про наявність справедливого процесу. Це важливо, оскільки жодне поєднання меншого числа цих елементів не дає такої нагоди.

Оповідка про два заводи

Яким чином принцип трьох «Е» справедливого процесу впливає на реалізацію стратегії в надрах організації? Розгляньмо приклад фірми-виробника ліфтів, яку назвемо Еlсо. У часи, коли число продажів у галузі, що виробляє ліфти, стало скорочуватися, надлишок порожнього офісного простору в деяких великих містах