Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Достоту так само велося у відділу боротьби з наркотиками, поки до NYPD не прийшов Бреттон. Відділ працював з дев’ятої до п’ятої і тільки по буднях, задіяно в ньому було менше ніж 5 % людських ресурсів поліційного управління. Щоб виявити гарячі точки, пов’язані з ресурсами, на одній зі своїх перших нарад з керівниками підрозділів NYPD заступник Бреттона зі стратегії боротьби зі злочинністю Джек Мейпл запитав у присутніх, яка, на їхню думку, кількість злочинів пов’язана з наркотиками. Більшість відповіли, що 50 %, деякі – 70 %; найнижчим передбачуваним показником було 30 %. Мейпл зауважив, що, коли виходити з цих цифр, можна не погодитися, що відділ боротьби з наркотиками, у якому працює менше 5 % співробітників NYPD, потерпає від серйозного браку персоналу. Ще ж надто, як з’ясувалося, більшість загонів боротьби з наркотиками працювали від понеділка до п’ятниці, попри те що переважну частину наркотиків продавали у вихідні й тоді-таки зазвичай скоювали пов’язані з наркотиками злочини. Чому так? А тому, що так було завжди; це стало традиційним modus operandi,[71] який ніхто не ставив під сумнів.

Осягнувши ці факти і виявивши гарячі точки, у NYPD швидко прийняли пропозицію Бреттона щодо великого перерозподілу персоналу та ресурсів. Відповідно Бреттон скерував персонал і ресурси в гарячу точку, і кількість злочинів, пов’язаних з наркотиками, різко скоротилася.

Звідки ж він узяв необхідні для цього ресурси? Заразом Бреттон провів оцінку холодних точок своєї організації.

Перенаправте ресурси з холодних точок

Керівник шукає холодні точки, щоб вивільнити ресурси. Знову-таки, у випадку з нью-йоркською підземкою Бреттон з’ясував, що однією з найхолодніших точок був супровід злочинців до суду. Пересічно поліціянт витрачав шістнадцять годин на те, щоб відвезти затриманого в центр міста, навіть якщо це було пов’язане з якимось дрібним правопорушенням. Тоді полісмен не міг патрулювати метро і через це підвищувати цінність.

Бреттон змінив усю систему. Замість возити злочинців до суду, він, навпаки, став доставляти центр досудового оформлення дрібних кримінальних правопорушень до лиходіїв за допомогою мобільних поліційних дільниць – старих автобусів, переобладнаних відповідно до цих потреб і припаркованих біля станцій підземки. Тепер замість везти злочинця через усе місто до суду поліціянтові досить було тільки вивести його на вулицю і доправити в автобус. Це дало змогу скоротити час на оформлення звинувачень із шістнадцяти годин до однієї та вивільнило більше полісменів для патрулювання метро і затримання злочинців.

Візьміть участь у вигідному обміні

На додачу до перерозподілу наявних ресурсів усередині підрозділу цілеспрямовані лідери успішно обмінюють ресурси, які їм не потрібні, на ті, без яких не можуть обійтися. Знову згадаймо Бреттона. Той, кому випадало керувати організацією громадського сектора, знають, що навколо розмірів її бюджету та кількості співробітників завжди точаться запеклі суперечки, бо ж обмеженість ресурсів громадського сектора є сумнозвісною. Тому керівники організацій цього сектора не полюбляють розповідати про наявні в них надлишкові ресурси й вже тим паче не дозволяють користуватися ними іншим підрозділам організації – це створює ризик втрати контролю над цими ресурсами. Як результат, декотрі організації просто завалені ресурсами, що їм не потрібні, тимчасом як необхідних ресурсів їм бракує.

Після того як Бреттон став шефом транспортної поліції Нью-Йорка, його головний радник і консультант із питань стратегії Дін Ессерман (нині шеф поліції міста Нью-Гейвен, штат Коннектикут) відіграв основну роль в організації обміну. Ессерман виявив, що транспортна поліція, якій забракло офісної площі, мала купу машин без маркування, кількість яких перевищувала потреби відділу. З іншого боку, нью-йоркському відділу контролю за умовно звільненими, навпаки, не вистачало автотранспорту, зате був надлишок офісного простору. Ессерман і Бреттон запропонували здійснити цілком вигідний обмін, ідею якого співробітники відділу контролю за умовно звільненими зустріли вдячно. Працівники транспортної поліції натомість були раді дістати в своє розпорядження перший поверх прекрасної будівлі в центрі міста. Ця угода зміцнила авторитет Бреттона в організації, що надалі полегшило йому завдання проводити набагато серйозніші зміни. Водночас його політично впливові зверхники побачили в ньому людину, котра вміє розв’язувати проблеми.

На рис. 7.2 показано, як Бреттон радикально перерозподілив ресурси відділу транспортної поліції, прагнучи вирватися з червоного океану й зреалізувати свою стратегію блакитного океану. Вертикальна вісь показує відносний рівень розподілу ресурсів, а на горизонтальній осі перераховано різні елементи стратегії, у які робили інвестиції. Позбавивши декотрі напрямки роботи транспортної поліції значущості, а то й зовсім від них відмовившись і одночасно підвищивши вагу інших або створивши нові, Бреттон домігся серйозних змін у розподілі ресурсів.

Рис. 7.2 . Стратегічна канва перетворень: як Бреттон перегрупував ресурси

Якщо застосовувані кроки щодо скасування або зменшення спричинюють зменшення витрат організації, то збільшення певних елементів або створення нових, навпаки, потребує додаткових інвестицій. Проте, як можна бачити на стратегічній канві, загальний рівень інвестування ресурсів практично не змінився. При цьому пропонована містянам цінність стала зростати. Відмова від практики широкого охоплення підземки і заміна на цільову стратегію зосередженості на гарячих точках дала транспортній поліції змогу ефективніше й результативніше боротися зі злочинністю в системі підземного транспорту. Скорочення міри участі поліціянтів в оформленні арештів або перебування їх у холодних точках, а також створення мобільних поліційних дільниць значно підвищили цінність поліції, позаяк дозволили поліціянтам зосередити час і увагу на патрулюванні метро. Збільшення обсягів інвестицій, які спрямовуються на боротьбу з порушеннями закону, що впливають на якість життя, а не тих, які йшли на боротьбу з великими злочинами, дало нагоду перерозподілити поліційні ресурси, сконцентрувавшись на злочинності, що постійно впливає на повсякденне життя містян. За допомогою цих прийомів транспортна поліція Нью-Йорка суттєво підвищила ефективність праці своїх співробітників, котрі тепер були позбавлені надокучливої адміністративної діяльності й мали чіткі обов’язки та інструкції стосовно того, з якими правопорушеннями боротись і де.

Чи розподіляєте ви ресурси, виходячи із застарілих міркувань, або ж намагаєтеся виявляти гарячі точки і концентрувати ресурси саме там? Де розташовано ваші гарячі точки? Яка діяльність справляє найбільший вплив на ефективність роботи, але при цьому зазнає браку ресурсів? Де містяться ваші холодні точки? Яка діяльність має надлишок ресурсів, проте слабко впливає на ефективність роботи? Чи є у вас людина, що вміє організувати обмін, і чи маєте що запропонувати на заміну?

Берімо мотиваційний бар’єр

Щоб ваша організація досягла свого «поворотого