Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім

Чільні запитання, на які відповідають цілеспрямовані лідери, є такими:

• які чинники або дії справляють недомірно позитивний вплив на зміну статус-кво?

• а на максимальну віддачу від кожної одиниці ресурсів?

• на мотивування основних дійових осіб, щоб ті активно просували зміни?

• на усунення політичних завад, на котрі постійно натикаються й найкращі стратегії?

Ретельно сконцентрувавшись на чинниках невідповідного впливу, цілеспрямований лідер може впоратися з усіма чотирма перешкодами, що заважають упроваджувати стратегію блакитного океану. Він може здолати їх швидко й без великих витрат.

Тепер погляньмо, як можна впливати на чинники недомірного впливу, щоб усунути всі чотири перепони на шляху втілення стратегії блакитного океану – від думки до дії.

Прориваймося крізь бар’єр нерозуміння

Під час змін курсу і корпоративних трансформацій часто-густо основна проблема полягає в тому, щоб змусити людей усвідомити доконечність зміни в стратегії й зрозуміти її причини. Більшість керівників компаній, пояснюючи причини змін, демонструють цифри й наполягають на тому, що компанія мусить ставити перед собою дедалі вищі цілі й досягати їх: «Існують тільки два альтернативні шляхи – виконати поставлені завдання або перевиконати їх».

Одначе, як усім нам відомо, цифрами можна маніпулювати. Наполягаючи на збільшенні значень цільових показників, керівник може спровокувати зловживання на етапі виділення бюджету. Це, своєю чергою, породжує ворожість і підозрілість у різних відділах організації.

Навіть коли цифри й не підтасовані, вони можуть привести до небажаних наслідків. Наприклад, продавці, які отримують комісію від продажів, рідко звертають особливу увагу на витрати від їхніх операцій.

Ще й надто, ідея, виражена через цифри, нечасто западає в душу людині. Причина для змін здається абстрактною й відірваною від кола завдань лінійних менеджерів, а саме їхню прихильність треба завоювати керівникові організації. Менеджери, підрозділи яких працюють добре, вважають, що гарту дають не їм і це все є проблемою вищого керівництва. Менеджери ж не надто успішних відділів гадають, буцімто їм виносять пересторогу, а той, хто тривожиться про гарантії власного працевлаштування, радше вивчатиме ринок вакансій, аніж прагнутиме розв’язати проблеми компанії.

Цілеспрямоване лідерство, воліючи подолати нерозуміння співробітниками доконечної потреби в змінах, не покладається на цифри. Аби швидко впоратися з цією перешкодою, цілеспрямовані лідери, такі як Бреттон, зосереджують увагу на використанні чинників недомірного впливу: дають людям на власному досвіді відчути жорстоку реальність. Дослідження в царині нейрофізіології та когнітивної психології доводять, що люди ліпше запам’ятовують і ефективніше реагують на те, що вони самі бачили й відчули: «Побачити – значить повірити». Під час набуття нами того чи іншого досвіду позитивні стимули підкріплюють певну поведінку, тоді як негативні змінюють ставлення та поведінку. Грубо кажучи, якщо дитина встромить пальчик у варення, а потім оближе його, то чим смачнішим виявиться варення, тим частіше дитина його куштуватиме. На підкріплення цієї поведінки їй не знадобиться батьківська порада. І навпаки, торкнувшись гарячої плити, дитина більше ніколи до неї не полізе. Набувши негативного досвіду, діти самохіть змінюють свою поведінку, і знову-таки тут їм не потрібні жодні батьківські напучування.[68] З іншого боку, якщо під час набуття досвіду людина не побачила, не відчула, не пережила сама безпосереднього результату власних дій, а, наприклад, їй просто продемонстрували ряд абстрактних чисел, це аж ніяк на неї не вплине й набутий досвід легко забудеться.[69]

Саме на цьому і ґрунтується цілеспрямоване лідерство. Його завдання – швидко провести в свідомості людини зміни, які ця людина зробить виключно самохіть.

Замість у боротьбі з нерозумінням покладатися лише на вплив цифр, цілеспрямовані лідери змушують людей відчути доконечність змін, послуговуючись двома способами, про які йтиметься далі.

Прокатіться «електроканалізацією»

Щоб порушити статус-кво, самі співробітники мусять віч-на-віч зіткнутися з найгіршими робочими проблемами. Не допускайте, щоб вище, середнє чи будь-яке інше начальство починало теоретизувати навколо ситуації, що склалася. Про цифри можна сперечатися, цифри не надихають, а пряме зіткнення з неефективною роботою шокує, від нього не втекти, воно потребує дій. Такий прямий досвід чинить недомірний вплив, допомагаючи швидко впоратися з нерозумінням.

Розгляньмо такий приклад. У 1990-х роках у нью-йоркській підземці так тхнуло страхом, що її прозвали «електроканалізацією». Містяни бойкотували цей вид транспорту, і прибутки швидко падали. При цьому співробітники відділу міської транспортної поліції Нью-Йорка не брались ані за холодну воду. Чому? У підземці скоювали всього 3 % тяжких міських злочинів. Тому, хай скільки містяни волали до чиновників, ті й вусом не вели. Ніхто не усвідомлював доконечної потреби переглянути поліційну стратегію.

Потім шефом поліції призначили Бреттона, і лише по кількох тижнях він повністю змінив настрій міської поліції, націливши її на зміну наявної ситуації. Як він це зробив? Не силою й не за допомогою цифр. Він просто змусив вище й середнє начальство – починаючи з нього самого – їздити тільки «електроканалізацією» в будь-який час доби. До Бреттона такої практики не існувало.

Попри те що статистика, можливо, переконувала поліціянтів у тому, що їздити підземкою безпечно, вони тепер навіч побачили те, з чим щодня стикався кожен мешканець Нью-Йорка: систему підземного транспорту на межі анархії. По вагонах сновигали зграї молодиків, люди стрибали через турнікети, пасажири змушені були споглядати ґрафіті, агресивних жебраків і п’яниць, які розляглися на сидіннях. Поліція вже не могла заплющувати очі на таку бридку правду. Ніхто більше не мав сумнівів у тому, що необхідно терміново змінити стратегію, порушити статус-кво, і то якнайшвидше.

Якщо ви покажете своїм менеджерам найгірший бік реальності, це теж може хутко змінити їхнє уявлення про статус-кво. Аналогічним способом лідери годні змусити вищих керівників пристати на їхні вимоги. Однак далеко не всі лідери користуються цим швидким і потужним засобом «пробудження». Найчастіше вони чинять навпаки. Вони намагаються здобути підтримку за допомогою огрому цифр, які не справляють враження невідкладності й не надають емоційного імпульсу. Або ж починають розповідати про свої найуспішніші проекти. Хоча такі альтернативні методи й можуть спрацювати, але жоден з них не в змозі подолати нерозуміння доконечної потреби в змінах – нерозуміння, що панує у верхах, так само швидко й результативно, як наочна демонстрація найгіршого.

Так, наприклад, коли Бреттон керував поліційним відділом в Управлінні транспорту Массачусетс-Бей (Massachusetts Вау Transportation Authority, МВТА), керівництво МВТА вирішило придбати невеликі поліційні машини, купівля й експлуатація яких обходилися б дешевше. Це не відповідало новій стратегії Бреттона. Та замість оскаржувати рішення чи вимагати збільшення бюджету – пропозиція, розгляд якої забрав би не один місяць і яку, зрештою, ймовірно, відкинули б, – Бреттон запросив генерального менеджера МВТА оглянути з вікна автівки район, що перебував у сфері відповідальності його підрозділу.