Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції - В. Чан Кім
Друга перешкода – обмеженість ресурсів. Уважається, що чим серйозніші є зміни, на які йде організація, тим більші ресурси потрібні на їх проведення. Однак у безлічі досліджених нами організацій використання ресурсів скорочувалось, а не збільшувалося.
Третьою перешкодою є мотивація. Як мотивувати ключових дійових осіб учинити так, щоб вони діяли швидко й цілеспрямовано задля того, щоб вирватися з такого стану справ? Це може забрати роки, а управлінці стільки часу не мають.
І остання перешкода – політичні інтриги. Як висловився один менеджер, «у нашій компанії заведено так: ти ще й рота не встиг відкрити, а з тобою вже розправилися».
Хоча в кожному конкретному випадку ці перешкоди мають свою міру складності, а багато компаній стикаються лише з декотрими з-поміж наведених чотирьох, без уміння їх долати організаційний ризик не знизити. Так ми дісталися п’ятого принципу стратегії блакитного океану: долайте головні організаційні бар’єри таким чином, щоб стратегія блакитного океану втілювалася під час дій.
Щоб ефективно цього домогтися, компанія мусить відкинути традиційний погляд на зміни. Згідно з усталеною думкою, що глибші зміни, то більше часу і ресурсів вам треба вкласти, якщо хочете мати результат. Необхідно поставити цю думку з ніг на голову, скориставшись із того, що ми називаємо цілеспрямованим лідерством. Цілеспрямоване лідерство дає нагоду швидко і без посутніх витрат упоратися з цими чотирма завадами, одночасно заручившись підтримкою співробітників у руйнуванні наявного стану речей.[67]
Цілеспрямоване лідерство в дії
Візьмімо до прикладу поліційне управління Нью-Йорка (New York Police Department, NYPD), що реалізувало стратегію блакитного океану в громадському секторі. Коли Білла Бреттона призначили комісаром нью-йоркської поліції, перед ним постали такі труднощі, з якими мало хто міг дати собі раду. На той час Нью-Йорк скочувався в анархію. Число вбивств побило всі рекорди. Газети рясніли повідомленнями про вуличні грабунки, розбої мафії, самосуди та збройні крадіжки. Жителі Нью-Йорка почувались як ув облозі. Бюджет Бреттон мав мізерний. Ба більше, після безперервного зростання рівня злочинності в Нью-Йорку впродовж тридцяти років багато соціологів робили висновок, що впоратися з цим силами поліції не вдасться. Ньюйорківці волали про допомогу. Через копійчану зарплату, небезпечні умови праці, довгий робочий день і слабку надію на підвищення в умовах прийнятої в поліції системи просування по службі настрої серед 36 тисяч нью-йоркських поліціянтів були найпохмуріші. А про згубний вплив скорочень бюджету, застарілість спорядження і про корупцію не варто навіть згадувати.
Якщо перейти на мову бізнесу, то можна сказати, що NYPD являла собою організацію, що постійно потерпала від браку грошей, а 36 тисяч співробітників її змирилися з такою ситуацією, не мали жодної мотивації й одержували жалюгідну зарплату; її незадоволена клієнтська база об’єднувала всіх мешканців Нью-Йорка; показники роботи постійно погіршувалися, за підтвердження чого правило зростання злочинності, страху і безладу. Довершували картину апаратна метушня й політичні ігрища. Загалом, бажання очолити зміни стратегічного курсу NYPD більшості тодішніх його керівників не могло привидітись і в неймовірно кошмарному сні. А конкуренти – злочинці – були дужчими, і кількість їх зростала.
Проте менш ніж за два роки і без зростання бюджету Бреттон перетворив Нью-Йорк на найбезпечніше велике місто в Сполучених Штатах. Він вирвався з червоного океану, озброївшись поліційною стратегією блакитного океану, яка здійснила революцію в тодішньому уявленні про американську поліцію. Організація переламала ситуацію, її «прибутки» різко збільшилися: число тяжких кримінальних злочинів впало на 39 %, убивств – на 50 %, а крадіжок – на 35 %. Вигравали «клієнти»: згідно з соціологічними опитуваннями, проведеними Інститутом Геллапа, довіра до поліції серед громадян міста підскочила з 37 до 73 %. Вигравали й співробітники: внутрішні опитування свідчили про небувале задоволення поліціянтів від своєї роботи. Як висловився один патрульний, «за цим хлопцем ми спустилися б у пекло і повернулися назад». І ймовірно, найдужче вражало те, що зміни пережили лідера, а наслідком їх стали фундаментальні перетворення в культурі та стратегії NYPD. І хай нинішні екологічні й політичні обставин, з якими має справу NYPD, значною мірою відрізняються від тодішніх, 2014 року Білла Брентона знову призначили комісаром нью-йоркської поліції.
Обмаль корпоративних лідерів, ламаючи статус-кво, наражалися на такі самі серйозні організаційні перепони, як Бреттон. Іще менше є тих, хто в будь-яких організаційних умовах зумів би забезпечити такий різкий стрибок якості, що його здійснив Бреттон, тим паче за таких небувалих труднощів, з якими йому випало зіткнутися.
Навіть Джекові Велчу знадобилося десять років і десятки мільйонів доларів на реорганізацію й навчання, щоб перетворити GE на «джерело сили».
Ба більше, кинувши виклик громадській думці, Бреттон домігся таких разючих наслідків у рекордно короткі терміни й з вельми скромними ресурсами, при цьому піднявши дух співробітників і забезпечивши «виграш» усім зацікавленим особам. Для Бреттона це стало не першою зміною стратегії, а п’ятою, і всі вони були проведені успішно, попри доконечність подолання всіх чотирьох перешкод, які, за твердженнями менеджерів, зазвичай обмежують їхні можливості щодо реалізації стратегій блакитного океану. До цих перепон належать: брак у співробітників розуміння того, що проведення радикальних змін є конче потрібним; обмеженість ресурсів, властива практично всім компаніям; низька мотивація, що знеохочує й деморалізує персонал; політичні підступи, продуктом яких стає внутрішній і зовнішній опір змінам (рис. 7.1).
Рис. 7.1 . Утілення стратегії: чотири організаційні перешкоди
Основний важіль: недомірні чинники впливу
Вирішальним чинником цілеспрямованого лідерства є концентрація, а не розпорошеність. Цілеспрямоване лідерство ґрунтується на зрідка використовуваній корпоративній реалії, суть якої зводиться до того, що кожна організація має людей, дії і діяльність, які справляють невідповідний вплив на ефективність роботи. Таким чином, на противагу традиційній думці, здолання великої перешкоди не полягає в адекватній дії у відповідь, коли ефективності роботи досягають через пропорційне інвестування часу й ресурсів. Радше воно зводиться до збереження ресурсів і скорочення часу, для чого слід відшукати наявні в організації чинники невідповідного впливу, а потім
